浅谈工程项目内部成本控制及措施

浅谈工程项目内部成本控制及措施

侯吉儒

新疆得一工程造价咨询有限责任公司 830000

摘要：成本管理对企业的运营管理以及经济效益具有重要影响，因此现代企业在新时代中的发展要重视自身的成本管理。成本管理对建筑施工企业尤为重要，对建筑施工企业来说内部工程项目施工成本管理工作的质量和效率，对工程项目的经济效益具有直接联系。

关键词：建筑施工企业；工程项目施工；成本管理；问题与举措

中图分类号TU723 文献标识码：A

1 引言

建设项目施工成本管理贯穿于施工项目的整个施工过程，在每个施工阶段都要高度重视人工费、材料费、机械使用费、管理费等各项成本管理。建筑工程施工的成本管理不仅要注重采取合理有效的管理方法，还要注重开源节流，在保证进度、质量的前提下策划以尽可能低的施工成本完成项目实施，这可以增加项目的目标成本降低额并为公司带来更好的经济效益，促进企业在同行业中处于领先地位。

2 建筑成本管理的基本概述

建筑成本管理从字面意思来理解就是对建筑工程中产生的成本进行严格把控，最大限度地降低成本投入，降低各种能源损耗，达到建筑工程经济效益最大化。建筑工程涉及环节众多，在实际施工中关乎人员、施工设备、施工材料等成本把控，将这些方面产生的费用实现优化整合，就是整个建筑工程项目的成本管理。一旦企业忽视对建筑工程成本管控，造成资源浪费同时，企业经济效益严重受损，同时建筑工程质量也受到影响，不利于企业树立良好信誉与口碑。所以，成本管理人员应从建筑工程各个方面入手，将成本管理贯穿于建筑工程的各个方面，从而实现对资金的合理配置，以及对成本的严格把控，提升企业经济效益。

3 建筑施工企业项目成本管理存在的问题

3.1 成本效益意识薄弱、综合素质不足

施工项目具有单一性，分散于不同施工区域。企业管理层属于利润中心而非成本中心，难以直接对工程成本施加影响，项目经理及所辖的项目部对项目成本控制的效果尤为重要。项目经理作为第一责任人，是项目成本管理及运行的领导核心。项目经理往往注重项目的整体实施，追求项目的质量与安全，却忽视了项目效益产生的过程，对项目成本管理认识度不足，缺乏对项目成本的规划性控制，对项目全周期的成本管控意识不强，造成效益向生产低头的局面。

3.2 成本控制的方案实操性不强

在开展工程作业成本的管控中，有些建筑公司内部的施工工作流动性较大，而且各个运营的环节成本控制缺乏可比性。只有将成本控制工作细分到各个市场运营工序上，这样才能够实现成本控制方案能够贯彻落实。但是有些建筑公司制定的成本控制方案不切合实际，与实际的项目建设工作不太匹配，也不能够根据实际的运营环节来设置成本控制制度和相应的流程，造成控制机制与实际的运营工作脱节，而无法使成本控制方案落实下去。

3.3 建筑施工企业内部相关人员的专业素质较低

目前我国大多数建筑施工企业的管理理念较为传统，内部工作人员缺乏成本控制与管理的意识，在工作过程中并不重视成本管理。并且大多数建筑施工企业内部的工作人员缺乏学习成本管理新方法与新理念的主动性和积极性，导致不断提高的工作要求无法得到满足，在一定程度上降低了成本管理工作的质量和水平，对工程项目的顺利施工具有不利影响。此外，建筑施工企业施工成本管理工作的涉及范围较广，并且具有较高的复杂性。内部的工作人员既要具备专业的成本管理知识，又要全面了解施工过程中的每一个环节，才能对施工过程中的成本进行有效的控制。目前我国大多数建筑施工企业虽然具有专业素养极高的成本管理人员；但是，内部的成本管理人员不了解施工活动各方面的具体内容，同时无法掌握精确的施工成本费用，使得建筑施工企业内部的成本管理工作脱离了实际的项目。

4 工程项目内部成本控制及措施

4.1 加强材料费的控制

材料、设备成本约占项目总成本的60%，由于材料品种和规格多，用量大，因此，施工单位加强控制材料和设备成本，则掌握了降低成本的主动权。对于主要材料、设备均实行招标采购方式，采取充分竞争以选择高质量和低价格的材料供应商。大宗材料争取由制造商直接供应，以减少中间流通环节而增加的采购成本。结合施工进度计划，以保证正常的施工进度为原则，科学编制月、季度材料、设备需求采购计划，严格按计划组织材料设备的供应，防止因停工待料造成材料废弃损失，根据生产需要，合理安排材料库存量，降低资金的占用率。加强现场材料管理工作，仔细核对进入施工现场的材料品种、规格、质量和数量。进场的材料设备要避免露天堆放，防止自然损失，减少保管费用，堆放的位置也要便于装卸和运输，减少二次搬运。在施工过程中，根据工程量对应的材料消耗，严格执行限额领料制度，并将材料损耗率控制在最低水平，同时应对余料进行回收和利用。周转材料严格按施工方案规定的周转次数充分利用，提高周转率，并及时回收、退场、减少租赁费用的支出。

4.2 科学管控人工成本

在建筑工程施工中，人工成本是最主要的成本支出，也是建筑工程成本管理的重要组成部分。所以，企业应积极优化生产方式，不断创新生产体制，实现生产智能化与机械化，提升建筑工程施工效率的同时，降低了人力资源的投入。同时，对企业员工应进行定期培训，提升员工综合素质，改变简单的劳动力形态，促使员工朝着复杂的技术型人才转型，能够极大地提升员工工作效率。企业还需做到合理分配工作人员，充分发挥每个员工的潜力。施工企业还可以对施工材料、及时、设备等进行管控，提升建筑施工企业整体成本管理的能力。

4.3 优化激励机制，推进项目绩效考核实施

项目考核与激励并存，企业需要建立公平、公正、合理的项目利润考核分成方式，提升项目人员的积极性，从而节约项目成本，获得更多效益。坚持以人为本，细化考核管理手段，明确目标，落实责任。督促项目完善经济管理各项基础工作，明确岗位职责与分工，落实成本责任主体，目标成本精致分解，使成本算得清，控得住，责任分得清，账目理得清。推进项目绩效考核的实施，可以充分调动全员降本增效的主动性和积极性，做到有体制、有标准、有应用、有考核，使得各项工作常态化。充分发挥员工的自身职能，帮助企业赢得和保持人力资源竞争优势，达到企业与个人双赢的目标。企业要重视绩效考核与兑现，有效激励，严肃对待项目实施经营成果考核兑现和竣工后的业绩评价，将考核结果达标作为选拔干部的先决条件，营造良好的盈利文化。

5 结束语

成本控制的全部过程需要全员参与，应用科学现代化的手段和动态管理方式来实施。针对建筑项目运营全部环节进行项目控制管理，在项目运作实施中，使单位内部的职工全力的协作配合成本管理工作，通过及时的纠偏，才能够使其控制好项目的运营成本。建筑公司设计成本控制制度，制定成本控制的考核目标，以此才可以将项目成本控制目标落实到基层项目实施工作现场。将职工的成本考核结果与职工的薪酬挂钩，才能更好推动成本管控工作落实。

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