电力企业成本管理存在的问题与对策

电力企业成本管理存在的问题与对策

祁 峰

国网甘肃省电力公司定西供电公司 甘肃 定西 743000

摘要：当前内外部环境正发生深刻变化，国内经济下行压力依然较大，面对异常严峻的经营形势，电力企业应树立经营电网的理念，准确把握价值导向、问题导向和目标导向，做好第二个监管周期输配电价核价和执行，增强成本规范和效益意识，主动适应和服务监管，全力保障电网的健康可持续发展。

关键词：电力企业；成本管理；成本预算；业务成本

当前内外部环境正发生深刻变化，在宏观经济下行、电价空间收窄、盈利水平下降等背景下，新一轮输配电成本监审给电力企业财务管理提出了更高要求。基于此，本文结合实际工作，深入分析了电力企业成本管理中存在的问题，并提出了有效对策，对适应外部监管，激发企业内生动力，实现电力企业高质量发展具有重要意义。

1 电力企业成本管理的重要性

国家在连续两年降电价的基础上，再次明确降低企业用电成本，各省均出台了一系列精准扶持电价的政策。国家电网公司作为关系国民经济命脉的国有骨干能源企业，作为党和人民信赖依靠的“大国重器”，面对经济社会的深刻变化和政策性降价带来的连年亏损，必须坚持战略制胜、强化战略引领，站在战略高度去思考如何“开源、节流、提质、增效”，是推动电力企业向更高质量发展、向更高目标迈进的基础。

2 电力企业成本管理存在的问题

2.1 成本管理意识薄弱

随着内外部形势带来的经济压力进一步传导，电力企业管理层开始重视成本管理，提出了适应输配电价改革，优化经营管理策略的一系列举措。但受传统管理理念影响，电力企业成本管理相较于市场经济体系下的高新技术企业、互联网企业等，呈现出较为滞后的状态。大部分职工仍缺乏成本管理意识，认为成本管控应为财务部门的责任，成本管理的主动性不足，对成本管理工作的配合程度较低，生产经营管理中出现明显的资源浪费现象，勤俭办企业理念、质量效益观念和精益管理思维无法贯穿企业经营发展的全流程。同时，财务部门对业务的了解不够深入，成本管控仍停留在传统的粗放单一阶段，极大程度影响了企业的发展运营效率。

2.2 成本预算联动管控能力弱

部分电力企业将成本管理局限地等同于成本控制，认为成本管理仅需做好对成本发生额的控制，忽视了企业经营效益是受收入、成本、效率等多方面因素制约影响的。财务部门作为预算统筹管理的主导部门，未建立有效的成本预算管理机制，对各专业部门、各基层单位实际情况掌握不够，成本规模、结构与时序安排缺乏个体与整体、短期与长期的整体考虑，成本预算战略导向作用发挥不足。基层供电单位成本预算分散下达至各专业部门，成本管理灵活性不足，财务部门资源统筹配置能力不足，成本管理效率有待提升。

2.3 纯财务视角下的成本管控效力不够

部分电力企业财务人员对业务了解不够深入，成本管控仅停留在事后成本核算和简单的指标分析，未建立流程成本管控机制，缺少对各项业务成本间联动关系及概率、成本高消耗点等关键因素的深入系统分析，对重点成本差异成因分析不够，未建立有效的成本闭环管控机制，无法提出业财联动的成本管理改善建议。如：部分电力企业持续加大电网建设投入，电网资产规模成倍数增长，但由于缺少业财联动的成本管控机制，项目投资不够精准，成本交叉浪费，投入产出效率低，形成了“大而不强，大而不优”的电网结构。

2.4 财务人员不适应现有成本管控模式

为适应输配电价改革，满足电力企业成本管理及外部监管需求，国网公司正着力构建多维精益管理体系，从业务信息需求出发，建立起一套以会计要素为核心，与科目配套使用的管理维度体系，但因多维精益管理模式与电力企业原有财务管理方式相差巨大，不仅要求财务人员学习新的核算体系要求，还需要财务人员具备一定的前端业务把控能力。部分电力企业财务人员对其接受度低，在维度选择把控上不够精准，导致成本费用归集、分摊不准确，成本管控精益化改造成效不明显。同时，大部分数据信息需通过前端业务人员进行维护，加大了多维精益管理下的业财协同难度。

3 电力企业提升成本管理效率的对策

3.1 强化成本管理意识

深入解读和广泛宣传输配电成本监审系列政策要求，以建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业新战略目标为统领，积极推进优化经营管理策略相关工作，进一步凝聚各方共识，牢固树立过紧日子的思想，逐级传递经营压力，推动员工成本管控意识由“小成本”向“大成本”转变，协同提升电力企业经营与发展能力水平。

3.2 建立成本预算管控关键链路

报账式成本管理模式过度强调了产经营过程中的成本发生额，弱化了成本管理的预测功能和决策功能。财务部门应将优化经营管理策略措施嵌入运营管理的全过程，进一步优化标准成本测算及成本分解下达工作，规范成本使用范围，落实降本节支工作安排，统筹提升成本支出均衡性，压降非生产成本，优化可控成本结构，通过预算安排保障公司生产经营需求，引导各单位做大做实有效资产规模。基层供电企业应全面强化专项成本管理，加强公司自控专项成本项目的前置审批，建立线上项目储备平台，完成项目前期技经审核与财务合规性审查，实现项目预算从立项到执行线上全流程执行，切实提高成本项目管理水平，推动成本管理精益规范。实时追踪专项成本执行情况，力争全年专项成本按时间进度平滑发生。

3.3 完善多维精益管理体系

加强多维精益管理体系宣贯培训，制定完善多维精益体系标准管理手册，进一步明确多维精益体系下的成本管理规范、流程规则、核心维度标准及其业务范围，助力电力企业财务人员适应多维精益管理体系下的成本管控模式，将历史成本信息精准细化到每一项业务、每一台设备、每一个员工、每一个客户，实现价值信息的精准记录，价值反映从财务语言向业务语言转变，推进业财数据标准统一、管理规范，适应内部精益管理和外部监管的精益化成本管控模式向纵深发展。同时，通过多维信息的统计分析，全面把握业财深度融合下的公司发展轨迹，以成本管理的不断优化推动电力企业经营管理的变革提升。

3.4 形成跨部门的成本管理协同机制

成本管理贯穿企业生产经营全过程，财务部门应以全面适应监管和提高发展质量为统领，建立常态化沟通协调机制，主动协同各专业部门动态跟踪、掌握改革和监管新形势，及时采取相应措施，强化外部政策疏导。以业务降本、财务管本、业财协同共管为抓手，将成本管理嵌入业务各领域、各层次、各环节，加强监管业务成本管理协同推进，做好内部挖潜增效。加强项目立项审查及财务入账管理，持续压降非生产成本，降低购电成本。强化固定资产基础管理，全面厘清公司资产现状，深入开展固定资产账卡物一致性专项治理，组建专项清理柔性团队，建立问题清单及分类管理台账，切实提升账卡物一致性，避免成本监审核减风险。开展“三清理、两提高”专项工作，定期召开项目进度推进例会，清单式动态跟踪督导工程进度，提升工程财务全过程管控，夯实有效资产基础。突出问题导向，加强成本差异管控，关注各项成本差异的规模、趋势及其可控性，按期召开成本分析例会，联合业务部门开展重点成本差异原因分析，协同贯通，形成合力，有针对性地提出成本管控改进措施，持续提升成本支撑保障能力。

4 结语

电力行业作为国民经济的基础与支柱行业，其经营效益和战略发展与社会进步、经济发展有着密切联系。面对新一轮输配电成本监审等新形势下的各种挑战，电力企业要结合自身实际，以价值导向、问题导向、目标导向为抓手，围绕成本管理的主要矛盾和矛盾的主要方面，采取科学合理的措施，不断改进公司成本管理方式，完善成本管控体系，固根基、补短板、扩优势，由粗放式管理向精益化管理转变，由外延式增长向内涵式增长转变，多措并举提升电力企业成本管理水平，推动公司向战略目标不断迈进。

参考文献

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（3）.［4］王瑾.关于新经济形势下对电力企业成本管理的思考［J］.辽宁经济，2020（3）.