浅谈EPC总承包模式与项目成本管理

浅谈 EPC 总承包模式与项目成本管理

张剑锋

中铁隧道股份有限公司 河南 郑州 450000

摘要：随着建筑市场的发展和国家宏观调控政策的出台，EPC工程总承包投资项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的相互关联，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。

关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用；

一、EPC总承包管理模式及优缺点

EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。

EPC管理模式优点很多。首先EPC更有利于项目整体统筹规划和协同运作、有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势所在，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段就实施可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，能够充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、策划者、设计者和材料、设备的供应商等。实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，减少作业时间8.7%-43.3%。其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了在设计的同时进行设备材料的采购，而且设计和施工实现了深度交叉，从而有效地缩短了工程工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。

EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行监管，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。同时，EPC项目管理需要承包单位具备更高的管理水平、实战能力和技术力量。

二、EPC项目成本控制与设计优化

根据凯莉曲线理论，一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定，所以后续的控制只能影响到其余的20%投资。

图一 凯利曲线图

以前传统的承包项目，是设计图完成后造价人员、成本人员才进行造价的编审工程，可影响的投资仅20%。EPC工程总承包模式具有传统的工程建设模式所无法比拟的优势。针对EPC承包项目，造价、成本和施工技术人员，从初设阶段即介入工程，大大提高了成本影响力度。ECP管理模式把项目设计和成本分析结合起来，计算出设计变化对成本的影响，使得各方知道哪种项目设计方案更有利于自身的需求，对设计施工方案进行优化，可以带来显著的工期和造价改进。各阶段优化方向为：在初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电进行优化。在施工图设计阶段，从成本考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法。

三、设计优化和施工管理工具BIM

建筑信息模型（BIM）是指在建设工程及设施的规划、设计、施工以及运营维护阶段全寿命周期创建和管理建筑信息的过程，全过程应用三维､实时､动态的模型涵盖了几何信息､空间信息､地理信息､各种建筑组件的性质信息及工料信息。

在工程图纸设计时，由于各专业设计师间的沟通不到位，出现各专业之间的碰撞问题。设计阶段造成大量重复调整设计工作。BIM建筑信息模型可在建筑物建造前期对各专业的碰撞问题进行协调，生成协调数据。同时BIM模型提供了建筑物的实际存在的信息，包括几何信息、物理信息、规则信息等。现代建筑物的复杂程度大多超过参与人员本身的能力极限，BIM及与其配套的各种优化工具提供了对复杂项目进行优化的可能。通过BIM技术进行不同方案的比选，将成本信息录入BIM模型中。遵循价值工程原则，在满足功能的前提下对不同的施工方案进行成本预算，最终选择“功能/成本”最优的方案。

在施工阶段，施工图纸只是各个构件的信息在图纸上采用线条绘制表达，其真正的构造形式需要自行想象。BIM的可视化构建一种三维的立体实物图形，呈现了不同构建之间的互动性和反馈行，更直观、更形象，容易理解和接受，降低施工交底成本。同时避免施工过程中经常出现的工序碰撞造成的返工、窝工等现象，现场布置不合理造成的二次搬运等问题，减少时间和金钱的浪费。

四、EPC项目的适用条件

EPC工程总承包项目的适用范围大致有如下几种：

（1）政府投资项目;

（2）国有资金占控股或者主导地位的项目;

（3）采用建筑信息模型技术（BIM）的项目;

（4）建设内容明确、技术方案成熟的项目。

根据新银皮书99版《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》，EPC模式不适用于下列情况∶

（1）投标人没有足够时间或资料，以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算;

（2）建设内容涉及相当多数量的地下工程，或投标人未能调查区域内的工程;

（3）雇主要严密监督或控制承包商的工作，或是要审核大部分施工图纸;

（4）每次期中付款的款额要经第三方的确定。

五、当前EPC项目常见问题

情况1：EPC合同模式的一大特点为总价包干，总价合同是高风险高收益类合同模式，部分建设单位仍处于平行发包、深度监管思维，合同中严格限制增加费用的条款，保留减少费用的条款，种种条款扼杀了高收益途径，仅转嫁了风险。

情况2：当前EPC项目规模较大，一般为联合体模式，常见组合包括一家设计+一家施工、或一家设计+多家施工单位，因此会成立联合体总承包部，主责单位为施工单位或设计单位，不可避免的导致EPC模式的复杂化，产生新的问题。

一般联合体总承包部作为管理费提取单位，利润已锁定，成本管理非其第一目标，该模式相当于增加了一道二业主，非但难以全面发挥EPC项目优势，反而增加了一道屏障。

当设计单位作为主责单位时，施工单位各类优化设计难以全部有效落实到图纸，优化效果大打折扣。同时存在设计单位与施工单位逐利现象。

EPC一般为总价合同，当存在多家施工单位时，一般标前仅明确施工任务，但任务划分不足以清晰拆分额度，对各方来讲，又需要二轮竞争额度，导致标后内部矛盾重重。施工图预算编制阶段，不平衡预算又限制各方负变更的有效发挥。施工阶段，多家施工单位增加了多套临建设施和多套组织机构，无形中增加了大量其他直接和间接费成本。

六、结束语

EPC工程总承包管理模式奠定了工程管理科学化、规范化的基础，进一步提高工程质量水平，推动工程建设管理体质创新，促进建筑生产力的发展，同时也对我们施工单位提出了更新、更高的要求。因此，我们要从自身实际情况出发，转变观念、苦练内功，紧跟建筑业务的市场前沿热点趋势，聚焦核心业务环节，深化关键要素管控，建立满足总包业务发展需要的管理体系框架，熟悉管理模式与核心业务过程，培养具备扎实项目管理专业知识的复合型人才，积极适应和备战工程发展战略新要求。