浅谈如何管控工程项目目标成本

浅谈如何管控工程项目目标成本 王楠

中铁一局正方天域公司

内容摘要：本文通过阐述工程项目对目标成本的作用、制定、管控以及考核应用，并结合项目成本管理过程存在的主要问题，提出解决问题的管理建议，帮助指导项目部准确制定和使用目标成本，不断提高项目成本管理水平和能力。

关 键 词：项目 目标成本 管理

施工企业工程项目成本管理作为质量、成本、目标三大项目管理内容之中最为重要的一环，具有影响项目经营结果，实现项目整体目标的重要意义。而作为成本管理中疏为重要的目标成本管理，与责任成本、实际成本关联密切，对其作用、制定、使用以及考核都需要认真做好每一个环节。下面就如何做好目标成本管控浅谈一些个人看法。

一、项目各项成本的作用和关系

项目管理过程，任何情况都绕不开经营结果。经营结果的好坏，是衡量一个项目管控是否成功的重要指标。而构成经营成果的两大要素，即为收入与成本。收入是项目管理的外在，而成本就是项目管理的内核。

在项目的每一项生产经营活动中，成本都是一个绕不开的话题，成本的多与少，节与超，每一项工作内容作出的选择，最终都会聚沙成塔，汇集成完整的项目成本。而精准的掌控每一项成本的发生与统计归纳，以上一步工作的成本情况对下一步工作成本管控做出指导，则是项目每一个管理岗位最终极的意义和目标。

在这其中，就我们公司目前现行制度，对项目成本管理引入了三个概念，即：责任成本，目标成本、实际成本。

责任成本为公司管理层级对项目部层级下达的控制指标，通俗的来讲就是公司认为你应该花多少。

目标成本为项目管理层级自行制定的管理目标，通俗的来讲就是项目部认为自己能花多少。

实际成本则为项目管理过程中按照实际发生统计得来的结果，通俗的来讲就是项目部到底花了多少。

三者的关系相辅相成，都对项目管理起到至关重要的作用。

以我个人数年工作经验来看，三者的最佳关系应为：

实际成本＜目标成本＜责任成本。

次一层级应为：

实际成本≤目标成本≤责任成本。

针对以上关系式，来简单解析一下为何这三者关系如上述情况时最佳。

责任成本为公司管理层级下达的指标，属于公司对项目的期望值。制定责任成本的时间为项目新开工三个月内的时间段，属于项目刚刚开始进场进行前期施工的阶段。在这一阶段中，对后期漫长工期中可能发生的所有一切，都属于停留在纸面上的预测。不管基础资料如何详实，但施工中总有各种不可预料的情况发生，地质、周边环境、政策等多种因素都会造成项目的额外成本增加。所以，责任成本在指定过程中，一般都会采用较为宽松的预留空间，某些项目预测可能会发生较大变化，就会留有很大的余地。因此，在正常情况之下，项目责任成本都应当是一个实际成本的管控上限。

而在有了公司层级制定的责任成本之后，项目部作为一个独立的管理层级，应当有一个对其中内容的分解和再组合过程。这个过程中，需要依据工程量清单逐项分解，也就是公司推行的责任成本预算工作，对每一个细项都进行认真的第二次分析，寻找其中公司下达的责任成本中哪些地方松，哪些地方紧。紧的地方，项目目标可以就按公司制定的标准控制，松的地方则可以按照项目自己的预估来进行适当下调。当每一项清单项目都进行了如上工作之后，再组合到一起，得到的结果，就应当是项目部的目标成本。

所以，两者的最佳关系，应当为目标成本＜责任成本。

如果公司对责任成本制定时收口较紧，每一项余地都很小或者没有余地，亦或是项目逐项测算后虽然单项结果均小于责任成本，但项目认为还需要考虑更多的风险情况，这时候目标成本就会可能等于责任成本，达到管控的上限。

因此，相较理想情况来说，次一级的结果应为目标成本≤责任成本。

而如果以项目正常运行，过程顺利来说，实际成本无论在何种情况都应当至少小于目标成本，这说明项目的管控到位，达成了制定的目标。即便实际成本与目标成本相同，只要小于责任成本也能够完成公司下达的指标，这在项目整体来说，依旧是一个好的结果。

那么，如果三者的大小关系和顺序发生变化，这种情况下代表着什么？

例如：

1、实际成本＜责任成本＜目标成本

2、目标成本＜实际成本＜责任成本

简单分析可以看出，这两种情况都是目标成本制定不准确造成的，虽然对项目完成公司下达的指标没有影响，但过程中提供管理依据依旧会引发各种问题，易造成管理偏差，可以说项目是走在悬崖边上，稍有不慎即会失足。

又如：

1、目标成本＜责任成本＜实际成本

2、责任成本＜目标成本＜实际成本

可以看出，这两种关系有相同的结果，即项目的目标和公司的目标都没有完成。但实际分析，这两种情况既有管控不到位导致实际成本超支，又有目标成本制定不准确的原因，可以说项目已经掉到了悬崖之下。

由此，结合上述的关系式，不难看出，目标成本在衡量责任成本与实际成本之间的关系上有着非同一般的过程中指导属性，对项目的过程管控有着难以替代的作用。

二、实际项目目标成本管理存在的问题

1、项目不制定目标成本。

很多项目在公司下达责任成本之后，不单独制定自己的目标成本。无疑这是一种将两种成本概念合并的省事做法，以责任成本直接作为实际管理的把控界限，省时省力，只要实际成本没有超出责任成本，结果依旧是完成指标，没有问题。

但从工作的积极性和过程中管理的角度来说，这是一种不可取的思想和做法。

正如前文所说，公司下达的责任成本因其时间上的特殊性，受到信息方面的制约较大，对细节方面的把控有可能会有较大的余地，亦或是预估不足。如果过程中发生了情况变化，而依旧以原本的责任成本进行把控，很大可能会造成成本的浪费与流失。

2、项目制定错误的目标成本。

在前文说过，目标成本的制定错误会导致对应发生的成本判断不准，进而影响实际成本的投入使用，这既给分析工作带来困难，又给项目管理增加了很多隐患。

3、虽制定目标成本但敷衍了事，未能应用到实际工作中。

目标成本制定之后，是作为一个用来管理项目、指导施工投入的工具来使用的，工具再好，也需要去用才能发现问题，不使用的话就会让工具白白浪费，反而让成本最终更加偏离管控。

4、对目标成本的使用结果没有奖惩制度，降低员工的积极性。

制定目标就需要好的奖惩制度，对过程中的使用应当有绩效考核，若没有相应的绩效考核制度，最终会导致使用者不愿意去使用这个工具，员工没有积极性，进而敷衍了事，最终项目和企业因小失大。

三、项目目标成本管理应当采取的措施建议

1、从投标阶段开始，公司应当做好项目开工前的每一项策划和资料收集工作，为成本的预算编制提供基础支持。

公司制定和推行了相应的各项管理制度，涉及到前期策划、管理策划、施工组织、二次经营等多个方面。这些工作应当持续加强，每一项工作都应该落到实处，而不是流于形式，给成本预算工作提供最大的支持。

2、公司应当联合项目准确测定责任成本，对项目制定目标成本提供最佳参考依据

责任成本作为公司对项目的重要考核指标，其编制和下达应当由公司相关业务部门联合项目部共同完成编制，对项目的未来发展做出科学的预估，对可能发生的风险留有充足的余地，这样才能让项目部层级放宽心、有干劲。

3、项目部应将责任成本分解和目标成本的制定作为头等大事来进行

项目施工不是囫囵吞枣，每一项施工内容都需要切实到位的指导。而对公司下达的责任成本指标进行逐项分解分析，并依此制定属于项目部自己的管理目标，是每一个项目在施工前都应该做的事情。只有这样，施工过程中才能够用科学的方法来干活，而不是依靠某些个人的经验来进行管理。

4、项目应做好过程中成本分析和经济活动分析工作，专人负责对项目目标成本的统计与预警，发现问题及时纠偏。

5、应就过程中发生的事件及时与公司沟通，共同对责任成本与目标成本进行动态管控与调整。

对于项目过程管理中额外发生的不可预料成本，项目应及时与公司进行沟通，合理化解这些成本的归集点，对目标成本实行动态的管控，有必要时进行适当调整，这样才有助于项目顺利进行下去。

项目目标成本管理在实际运行过程中目前依旧存在很多的问题，很多人认为这是一项与责任成本重复的概念工作。不可否认，两者的关系较为紧密，在一些项目管理实践中可以画上等号。但好的项目管理过程，个人认为应当做到心里有本明白账，理清两者的区别和思路，利用各项管理工作做好目标的制定和统计，最终就会得到一个让所有人都满意的好结果，实现项目和公司两个层级、个人和企业两个关系的双赢局面，圆满的完成项目施工，促进各方面共同发展。

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