核电多项目连续建设投资控制的实践与优化

核电多项目连续建设投资控制的实践与优化

史光辉 李书丽

中国电建集团核电工程有限公司 山东省济南市 250100

摘要：随着经济和科技水平的快速发展，保障核安全是核电厂降本增效的前提，平衡好安全性与经济性是核电厂降本增效的关键。平衡安全性与经济性需要权责统一的管理模式，因此，从上到下务必树立“管生产必须管投资”的理念和责任机制。此外，各生产领域需要开展板块、电厂级的安全标准、安全管控流程优化评估，通过简化生产管理流程、优化设备分级、预防性维修大纲和维修策略、改进安全质量监督等方法，使核安全管控能力逐步由资源投入型向投资节约型转变，进而释放核电厂降本增效巨大潜力。

关键词：核电;多项目;投资控制;项目管理

引言

随着我国经济和科技的发展，核电已经成为了电力系统中的新兴产业，核电多项目连续建设过程中各机组面临不同状态叠加、工作量激增、共享资源费用统筹与分摊等问题，导致项目投资控制的复杂性和难度增大、风险点增多。从国家宏观和企业微观层面不同角度提出了降低造价的有关建议，对后续核电多项目连续建设的投资控制管理工作具有一定的借鉴意义。

1建设投资控制面临的挑战

1.1资金链断层的金融风险

在核电站项目建设过程中，需要的资金数额巨大，投资者通过融资和贷款来维持项目建设已成为一种普遍现象。然而，大量的融资、利息以及可能发生的汇率变动往往不是一笔小数目的资金，投资者应严格进行审计，防止建设资金链出现故障。

1.2工作量激增使组织机构无法满足需求

连续建设工程在一段时期内存在土建、安装、调试等状态叠加，工作量激增，工程建设双机组组织机构无法满足工作需求，成立多个双机组组织机构虽可满足工作要求，但相关管理资源无法得到有效整合，项目管理费等将增加，进而对项目投资控制造成不利影响。如何根据项目陆续开工时间和进展情况适时调整项目管理组织机构，明晰有关部门接口、完善各部门职责，做好项目管理和保障进度，进而做好项目投资控制显得极为重要。

1.3在建项目投资管控不到位

核安全保障是建造一台电站的首要管理目标。因此，核电站的建造标准和实体投入都要远远高于火电站。据统计，这些在基建期形成的资金投入，都以折旧和财务费用的方式，占据了核电运行后超50%的运行投资，并且成为核电管理者在进行运营期投资管理过程中最棘手的领域。一旦在建造过程中因为项目管理体制转变、技术协调、工程接口、信息化管理等方面发生工期延误，一天产生的贷款利息就高达上百万，加上汇率、利率等变化莫测的市场环境影响 ，核电项目的投资控制、进度管理就显得尤为困难，项目超期、逾期的现象层出不穷。

2建设投资管控实践的主要做法

2.1构建经纬式组织机构体系，激发学习效应

核电连续建设项目的学习效应，源于系列化、标准化制造建造过程中承包商生产率提高形成的投资减少，其中，技能的熟练、供应链与生产设施的改良、程序化与信息化管理经验等均是工程项目生产率提高的直接原因。对于承包商来讲，连续施工管理的优势在于技术管理工具的可复制性，施工的重复性，如果能将施工资源进行灵活调配，可更好地协调各方施工工序、管理工具、资源配置等，将为项目造价控制发挥重要作用。对于业主公司来讲，多项目连续建设管理的优势在于整合管理资源、形成标准化管理制度，进一步提高管理效率，从而降低项目管理投资。为激发学习效应，充分发挥连续建设环境下的资源密集和经验密集优势，建立与项目实际相适宜的组织体系，实现全厂区资源的合理调配。总承包商及参建各方按照上述原则立即调整项目的组织结构，配置经纬管控人员，并根据工程阶段适时调整，落实施工资源配置。通过对组织机构的完善，总包和分包商多项目管理思路高度一致。根据优化的组织机构，各承包商制定人力资源分部门分年配置计划、优化施工管理和组织措施，针对主要问题采取应对措施，实现施工资源的有效利用，提高分包商业务部门的管理职能，加大施工先决条件的梳理和落实力度，各施工队劳动效率有较大提升，为造价控制打下坚实基础，对于多项目分步并行推进起到了积极作用。

2.2加大宣传力度，更新核电企业的投资管理理念与方法

核电企业只有更新投资管理理念，在企业内部塑造浓厚的投资精益化管理氛围，才可以使企业的所有工作人员都具有先进的管理理念，进而通过调动企业员工的主观积极性来贯彻落实投资精益化管理。而投资精益化管理并不仅仅只是企业管理层的工作内容，企业工作人员都需要具备相同的价值理念，这样才可以确保核电企业所开展的投资精益化管理工作可以彻底落实在每一个环节中，基于整体的力量来促进企业的发展，从而使核电企业可以实现可持续发展。

2.3发展核电经济，加大核电投资

与煤电经济相比，核电投资造价高，与国内电网价格相比优势并不明显。因此，核电发展需要实现核能的标准化大规模生产，控制核电站建设投资，提高核电站的负荷系数。此外，必须加大对核电发展的资金投入，确保我国核电产业的可持续发展。

2.4提升信息化管理水平

（1）加强领导层对财务管理信息化的认识。首先，对企业领导层开展针对性的财务管理专业知识与技能培训工作，使企业领导能够真正意识到财务管理信息化建设对于企业可持续性发展的重要性；其次，充分发挥领导层的引导作用，对企业员工进行思想意识教育及制度建设，逐步形成全员参与的良好局面。（2）优化业务流程，搭建全过程信息化平台。可以以预防性维修为试点，探索基于预防性维修工单的业、商、财一体化投资优化实践。本着从传统业务后端支持向前端主动融入的管理理念，在完善标准工时系统的基础上，结合备品备件BOM（Bill Of Material）工作和定额库存完善等工作，主要针对外委投资和备品备件投资，在工单触发和预算下达环节做好分解，探索建立从工单的触发与预算下达的联动机制，实现采购预算、消耗预算与工单的一一对应；出库领用按照工单进行备件出库投资核算，后续扩展实现外委工作申请与工单的关联，逐步明确维修工单所需的备品备件数量和金额、明确所需的标准工时，创建集人、财、物的信息一线显示的管理平台，对维修工单活动追踪并动态反映，实现从申请触发到检修工作结束全过程作业投资法管控，实现投资一体化的大数据管理目标。

2.5构建全员管控、全员负责的投资管理责任体系

核电企业在制定业绩考核时，需要将其与投资管理定位相匹配，落实投资管理责任的导向作用。通过科学的组织绩效分解、跟踪、考核，将生产经营各个环节的投资管理责任分配到不同的部门和职工，使企业的各个部门均承担投资责任，在投入时需要尽量考虑与产出的平衡。并建立投资控制考核激励，做到目标明确、机制合理以及奖惩分明，才能提高相关工作人员的积极性。

结语

当前，核电厂面临调峰和压价的双重压力，对核电项目的经济性造成较大影响。核电项目造价是影响经济性的重要因素，而多项目连续建设是降低工程造价的有效途径，电价机制逐步市场化，核电企业发展空间取决于电价是否有竞争力，需要主动适应电力市场化改革要求，不断优化投资管控。预防性维修是核电企业投资精益化管理的重点，通过作业投资管理的运用，准确精简多余流程，优化投资链条，实现投资优化的目的，提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]施庆.核电企业投资精益管理探索[J].现代企业,2019,(6):131-132.

[2]刘永哲.浅议在建核电企业的投资精益化管理[J].消费导刊,2015,(6):210-211.