从工程监理为主型企业向工程项目全过程管理企业的转型

从工程监理为主型企业向工程项目全过程管理企业的转型

卞拥军

江苏仁禾中衡工程咨询房地产估价有限公司

摘要：全面推行全过程工程咨询服务的模式是摆在各个工程咨询企业面前的重要课题。目前大多工程咨询企业是工程监理、工程造价咨询、招投标代理等中介服务的综合体，而且缺乏具备工程项目管理专业人才，因而在向工程项目全过程管理企业的转型的过程中，需要从企业组织、服务角色转型、项目管理能力培养等方面加以建设，建立现代化项目管理企业组织结构，培养一支优秀的项目管理队伍，掌握目标设计、EBS、WBS的设计以及计划与控制能力等工程项目管理关键技术，做好前期策划与设计管理，通过目标管理、计划体系、组织策划保证工程项目的连续性、工程的整体性与功能的全面性、投资控制的有效性、项目实施的整体性。要实现工程项目全过程管理的转型，以工程监理为主型企业任重而道远。

关键词：工程项目全过程管理；工程监理企业；工程项目管理

1. 引言

随着我国工程项目管理水平的不断提高，同时由于现行制度造成的业主加单项服务供给模式的缺点不断显现，我国近年来开始加速推进全过程工程咨询服务的模式，即将一个工程项目全过程全方面的项目管理工作交给一个项目管理公司，以实现对工程项目的综合性、跨阶段、一体化的咨询服务。这种全新的工程项目管理模式无疑会给工程项目管理水平带来飞跃式的提升，但同时也给工程项目管理时间带来新的矛盾。其中最突出的矛盾就是从事这一服务模式的企业的能力与服务水平还跟不上这一工程项目管理模式的要求。

目前许多工程项目咨询公司是工程监理、工程造价咨询、招投标代理的综合体，即以工程监理为主型企业，已初步具备全过程工程咨询服务模式的能力，所以大多开始探索并从事工程项目全过程管理的企业都是由从事工程现场管理的监理为主来实施的，形成工程监理+工程造价咨询+招投标代理的工程管理现状。全过程工程咨询服务模式与传统的工程监理模式的区别主要包括见表1。

表1 工程项目全过程管理与工程监理的区别

因此，要让一般的工程监理企业从事工程项目的综合性、跨阶段、一体化的咨询服务需要一个较长的时间去发展和转化，从企业组织、服务角色转型、项目管理能力等方面加以建设。

2. 企业组织与项目管理人才队伍建设

2.1 组织结构

在组织结构方面，重点要做好以下方面的建设工作：

1、从分散的、独立工作的工程监理、招标代理、工程造价咨询的组织结构向以工程项目管理为主体的组织结构；

2、从独立承接业务的分公司模式向人力资源共享的矩阵式项目管理模式发展，成为项目型企业；

3、成立项目管理办公室管理各个项目服务部。

这三点看上去很简单，但要做到，目前的工程咨询企业需要做出重大变革。这三个方面的企业组织重构会带来企业人力资源分配、工作任务分配、绩效考核方面重大改变，进而会带来企业管理方式与制度的改变。不过，大多企业不必在短期内完成，可以在3到5内作渐进的组织变革。

2.2 工程项目管理制度

工程项目管理制度建设的目的，就是将工程项目管理中的各项职能管理工作的系统化、规范化、任务化，以便企业一旦接到工程项目管理任务后，能迅速开展咨询和管理业务，并且能使每个参与工程项目管理的成员能在短期内在新的工程中迅速开展项目管理工作。同时工程项目管理制度的制定，能促进企业的管理工作规范化，形成企业的核心竞争力。

工程项目管理制度的制定，可从组织、工作流程、工作目录以及制度等方面对前期策划、设计管理、招标管理、投资管理、进度管理、质量管理、健康环境安全管理、合同管理、信息管理进行设计，形成企业开展工程项目管理业务的指导、工程项目部的项目管理规范。

2.3 绩效考核

在工程项目管理为主要业务的企业中，其员工的绩效考核与原来以业务承包大为不同，现在要考核在工程项目管理中的工作量和工作质量，其考核内容、方法以及测度都要进行研究，以适应新的业务要求，吸收能力强的新员工的加入，调动每个员工的工作积极性，结合企业的现状，调整考核分配机制。

2.4 项目管理人才队伍建设

2.4.1 知识的补充

原来企业中从事工程监理、招标代理、造价咨询的专业人才的知识结构比较单一，而从事全过程项目管理，需要从业人员掌握比较全面的知识结构，如工程项目管理、工程造价、合同管理、工程经济学等工程管理核心知识，以及工程设计与施工的专业知识，以及新的专业应用知识，如BIM技术、装配式建筑、地下管廊等，学习和了解其他工程专业知识，如给水排水、电气工程、智能化工程、道桥工程、绿化工程等。工程项目管理者的知识结构既要专，又要全面。

由于工程的独特性和新颖性，以及工程环境的差异，很多管理工作都需要从事工程项目管理的骨干成员学会对工程系统以及工程项目管理过程、工作进行具体分析，找出特殊的工程与项目管理问题。这对全过程项目管理的从业人员提出了更高更新的要求，企业必须对未来的从事工程项目管理的骨干成员（项目经理级、部门经理级）进行以工程实践为参照系的各种知识的培训。在培训中，要着重启发他们学会思考问题、分析问题，培养他们系统、全面分析问题、解决问题的能力。

2.4.2 实践能力的补充

从事工程项目管理的骨干成员必须具备丰富的工程实践能力，非常熟悉工程设计、工程施工及其管理工作。目前工程咨询企业可以从两个方面入手：一是招聘设计、施工经验丰富、能力强的工程技术人员，培训他们的工程项目管理知识和能力；二是在企业中培养一些协调能力、沟通能力强的业务骨干，让他们尽快尽早地参加工程实践，丰富他们的实践经验。

2.4.3 重点人才的培养

目前的工程咨询企业需要重点培养以下几个重点岗位的工程项目管理人才：

1. 懂设计、懂前期策划的专业人才；

2. 懂工程、懂管理的专业人才；

3. 懂工程、懂合同、懂造价的专业人才；

4. 懂工程、懂管理、协调和沟通能力强的专业人才。

与设计单位和工程施工企业不同，工程项目管理人才最终要落实到项目管理的能力上。

3. 服务角色的转型与重要技能

3.1 服务角色的转型

与单一从事工程监理、招标代理、造价咨询的专业人员不同，每个从事工程管理的专业人员要从业主的角度去管理工程，这会产生以下几个方面的变化：

1. 从被动参加管理到主动进行管理的转变；

2. 从简单的业务到复杂的、全面的管理工程的转变；

3. 从局部职能与业务与到掌握全局、全过程的转变；

4. 从以事后处理问题到防止问题产生的预控的转变；

5. 从被指挥到指挥、协调所有工程参加者的转变；

6. 从处理变化较小的问题到更多地处理工程中不确定性的转变。

3.2 工程项目管理重要技能

（1）目标设计

工程目标及工程项目管理目标是工程项目管理的重要指南，没有目标就无需高水平的项目管理。工程的目标来自对工程项目前期策划，包括工程的战略目标、功能、规模与技术目标、投资目标、健康安全环境目标，换句话说，工程项目前期策划就是工程目标设计的过程，工程的目标指引着对设计和工程实施的管理。工程项目管理目标是为实现工程目标对工程项目实施的主要管理职能进行定义的目标，主要包括进度、质量、投资、现场健康安全环境目标。工程项目管理者必须掌握目标设计的方法，并能将目标分解到各份工程合同中去，形成各个承包商的合同目标。

（2）EBS、WBS的设计

EBS就是工程系统的分解，WBS就是工程项目的分解，即工程实施的工作即管理任务的分解。EBS、WBS是工程项目系统分析问题的方法，通过EBS、WBS的设计，工程项目管理管理人员能掌握工程的全局，全面分析与掌握工程实施及工程项目职能管理任务。这对工程任务的落实与分解以及工程项目管理系统的设计起着重要的作用。

3. 计划的能力

工程项目计划是以进度计划为基础的整个工程项目计划体系，以贯彻落实工程项目的目标体系。工程项目计划体系包括组织策划、进度计划、资源计划、成本计划、融资计划、采购计划、各项保障工作计划、动用准备工作计划。计划是引导各个参加者实施工程的指南，是各个参加者的沟通工具。计划对保证工程项目的确定性具有重要作用，有了计划的基础，才可以由工程项目实施控制的依据，才有变更管理的基准，才有合同与索赔管理的基础。所以工程项目管理者必须具备对工程项目全面计划的能力，通过计划指挥各参加者，全面指导工程实施，预先分析工程实施的关键问题，处理好工程中的不确定性。

3. 控制的能力

工程项目的控制，是将工程实施的各项信息记录并汇总、整理成与计划对应的信息，通过计划与实际信息的对比，分析工程实施状况，这是一种科学的方法。因此各种工程实施信息的收集和整理成了工程项目控制的关键技术。因此，工程项目管理者要掌握通过信息的记录和整理，分析工程实施状况，预控并处理工程实施存在的问题，达到对工程实施的全面控制。

4. 工程项目全过程管理的核心问题

工程项目全过程管理重点要解决工程项目的连续性、工程的整体性与功能的全面性、投资控制的有效性、项目实施的整体性。

4.1 前期策划与设计管理

前期策划与设计管理最成功的案例就是我国一些大型工程，如沪通公铁长江大桥、港珠澳跨海大桥、南京地铁一号线等，由于工程规模巨大，而且工程的不确定性很高，技术难度大，所以项目的调研和前期策划要花费数年的时间，设计周期也比较长。这些项目的功能、技术设计、实施方案以及投资控制在项目前期得到充分的论证和分析，一般有邀请许多顶级专家参与项目策划，往往工程及工程实施的效果都很好。实践证明，充分的、细致的前期策划对工程项目的成功影响巨大。

然而，在工程实践中，对大多数一般性项目就很少进行前期策划，人们不愿意在这一阶段花费时间，一般拍拍脑袋就能对项目做出简单的定义，大量的策划一般交给设计院去完成。而设计院由于效益问题，也很少愿意花费时间去定义工程的目标以及功能等方面的问题，更不愿意去做投资管理。虽然这些工程规模较不大，工程的不确定性也不高，技术一般，但其实施的效果常常差强人意，很难取得工程项目的成功，虽然工程的运行似乎也说得过去。

一个错误的认识就是请设计院或设计专家进行前期策划与设计管理。因为前期策划和设计管理不只涉及技术问题，而是涉及多方面问题，如环境调查分析，运行管理要求定义与分析、功能、规模与技术标准的定义，目标设计，投资估算，可行性研究等，一般涉及技术、管理、经济、法律等多方面的问题，其中有大量的项目管理工作，需要有项目管理人员组织和协调投资者、业主、运行管理单位（或运行管理专家）、设计专家、工程专家参加，并把各个方面的建议进行汇总、分析，并用工程项目的结构和语言整理成文，其中一般要作多次反复做出决策和修改，最终交给投资者及业主做决策。

前期策划中的项目定位、功能组成、技术标准选择、单元空间的的定义以及投资目标和分解是设计管理的依据。没有前期策划，就不能进行有效的设计管理。设计管理的主要工作就是分析工程设计有没有达成前期策划关于工程的各项定义要求。投资管理最重要的控制就是在设计阶段按投资目标及其分解进行限额设计。

项目管理者是前期策划和设计管理的组织者和重要参加者。

4.2 工程项目的系统分析

工程项目的系统分析是工程项目管理的基础，又是项目管理最有力的工具。实践证明，对于一个大型复杂的项目，没有科学的项目系统分析，或分析的结果得不到很好的利用，则不可能有高水平的项目管理，因为项目的设计、计划和控制不可能仅以整个笼统的项目为对象，必须考虑各个部分、各个专业工程和具体的工程活动。在实际工程中，人们常常容易遗忘或疏忽一些项目所必需的工程和工作，导致项目设计和计划的失误，项目实施过程中频繁的变更，实施计划被打乱，功能不全和质量缺陷，激烈的合同争执，甚至可能导致整个项目的失败。

因此，在具体的设计和计划前，人们首先必须进行系统分析，把所有的工程和工作都考虑周全，透彻地分析各子系统的内部联系。这是工程项目系统分析的任务。

4.3 工程项目整体性与过程的连续性

工程项目的全过程管理最最重要的目的就是达成工程项目整体性与过程连续性，主要运用以下几个方面的管理工作来实现。

1. 目标管理

目标管理是能实现工程项目整体性与过程连续性主要管理方法之一。

首先，当目标贯彻在整个实施过程中，能作为工程项目各个阶段管理的依据。

其次，通过总体目标设计，建立项目目标系统的总体框架，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标，既便于目标的落实，又保证目标的整体性。

再次，当目标系统分解落实到各阶段和项目组织的各个层次上，将目标管理同职能管理高度地结合起来时，能将目标与组织任务、组织结构相联系，建立自上而下，由整体到分部的目标控制体系。

最后，将项目目标分解落实到项目的设计与实施阶段，成为技术设计和实施控制的依据，从而保证技术设计总体与实施控制的完整性。

2、计划体系设计

计划作为一大项目管理职能，贯穿于工程项目的全过程。科学的计划体系必须以目标定义和分析，以及EBS、WBS为基础，在内容上保持完整、周密。

计划体系包含了工程项目的各个职能计划。计划作为目标分解，成为各参加单位的工作责任。

计划能将项目所有参加者工作、各个承包商的工程实施、项目的各项职能管理工作、工程项目的各项阶段统筹协调起来，从而保证工程项目整体性与过程的连续性。

3、组织策划

工程项目的组织策划就是选择适合的承发包模式和相适应的项目管理模式，在工程项目系统分析的基础上，将工程项目的目标和责任，通过合理的项目发包策划，落实到各个合同中，确保工程实施的整体性，承包商工程责任完备性。

项目管理的组织设计、项目管理流程的设计以及项目各职能管理制度设计保证了目标管理、工程设计、计划与控制、组织协调与指挥等各项管理工作的系统性，也确保了工程项目各个阶段的工作的连续性。

科学的组织策划能确保工程实施的整体性以及各个阶段项目管理工作的系统性和连续性。

上述三个方面的同时也构成一个完整的工程项目系统逻辑体系，实现目标分解、任务分解、责任分解统一体系，从而达到系统管理的目的。

5. 结束语

工程项目全过程管理与传统的、分散的、单一的工程监理、招标代理、工程造价咨询在工程项目管理方面有着本质的差别。目前的或以造价咨询为主或以工程监理为主的工程咨询公司要实现向工程项目全过程管理型企业转型，需要做出很大的努力，在组织建设、人力资源建设、项目管理能力的培养方面做出卓有成效的工作，有计划有步骤地实施，向着掌握工程项目管理核心技术与能力的工程咨询企业努力，而不是仍然做着工程监理+招标代理+工程造价咨询的工作，被动地参加管理，不能全面的掌控工程局面。

工程项目全过程全方面的管理在我国只是才开始推行，要实现成熟的管理，任重道远。

参考文献：

1. 成虎,陈群.工程项目管理（第四版）[M].北京：中国建筑工业出版社,2015.1.

2. 国家发展改革委,住房城乡建设部.关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见[Z].2019.3.

3. 杨卫东,熬永杰,翁晓红等.全过程工程咨询实践指南[M].北京：中国建筑工业出版社,2018.7.

作者简介：江苏仁禾中衡集团副总工程师，高级工程师，从事工程造价、司法鉴定、工程监理、项目管理近30年，具有国家注册造价工程师、监理工程师、房地产估价师、土地估价师、招标师、建造师等执业资格