新车型生产准备项目管控研究

新车型生产准备项目管控研究

雷新强 李琦 王丽萍 马骁 李青燕 张恒 刘晶晶 陈云龙

奇瑞汽车河南有限公司 河南 开封 475000

摘要：在汽车行业中，新车型从设计、制造至市场投放的项目管控是一个复杂的系统工程。市场要求新车型设计并投放市场的周期越来越短，那么如何利用有限的时间推出满足市场需求并且营销态势良好的车型呢，这是各个汽车企业需要不断研究的课题。

关键字：新车型生产；生产准备；项目管控

1. 引言

中国汽车整车企业间的竞争日趋激烈,各大厂商纷纷增加新车型的研发，通过同期并行开发多个新产品来实现保证企业可持续的竞争力。不同产品开发项目的时间、质量、费用的指标均不相同，如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转成了摆在整车厂面前的首要问题。本文从流程、组织结构、资源计划平衡、绩效等管理元素，对项目管理模式进行新的研究，保证项目群的高效运行。

2、新车型生产准备项目管控分析

车型项目管控需要从风险把握、资源调配、职责明确、团队气氛、及时沟通、充分授权以及计划完善等方面严加管控，并在项目进度异常时及时找出原因，采取必要的补救措施或调整；但如果在对具体的业务进行项目管控前以业务流程再造的理论和思想进行业务流程再造和优化，则可以起到事半功倍的效果，比事后进行补救更加有利于项目的进展。

3、新车型生产准备项目管控问题

3.1项目群管理的组织结构决策效率低

传统的汽车产品开发项目管理模式多为“职能式”项目管理：项目经理和业务部门派出的专业人员组成一个松散的团队。该管理方式存在以下劣势：项目经理的角色是一个“协调员”，各部门专业人员扮演着项目与部门的“联络员”角色，角色责任不清晰，凝聚力不够；项目团队没有对产品诞生过程进行端到端的管理，没有聚焦产品商业成功；跨部门运作机制不健全，项目团队成员责权利不对等。

3.2项目计划管理规范及资源分配协调机制缺失

项目计划管理无统一的管理规范，计划管理没有明确的分层规则，项目经理更多关注重要的里程碑节点和项目结束时间，对专业级计划管控不足，经常出现项目拖期。各专业计划编制无统一基线，颗粒度不一致。另外，项目之间没有进行充分的资源平衡，人力、设备等资源冲突严重，承担多个项目的团队成员工作冲突，沟通频繁，效率低下。

3.3没有基于商业成功导向的项目绩效管理制度

未建立项目绩效管理规则，项目之间没有进行指标评比，导致项目团队主动性不够。同时，团队成员个人绩效评价完全基于专业部门的评价结果，项目经理对其没有评价权，员工在项目中的表现难以直接体现到绩效评价结果上。缺乏明确的可操作的项目激励机制，无法牵引项目团队挑战高目标。

3.4项目管理 IT 化水平低

项目管理 IT 化程度低会导致三个问题：第一，项目管理人员投入大量精力用于文件收集汇总等工作，效率低，管理成本高；第二，项目状态和数据呈现可视化差，不利于向决策层传递信息；第三，不利于项目知识积累，项目文件都在项目成员个人电脑中保存，项目的经验随着项目的结束就丢失，项目中好的方式方法没有固化；第四，项目团队无法进行方便快捷的项目写实，工时及费用难以统计，无法形成项目管理能力基线。

4、新车型生产准备项目管控发展方向和建议

4.1　在项目管理应用中融入信息化技术

在改革开放之后我们正式进入了信息化时代，信息化时代是指现在信息化科技为基础所现在信息更加高速流通的一个时代。因此也就是现在项目管理的发展方向要往信息化时代所靠拢，因此就必须要融合现在的信息化技术，并且加强与其他领域之间的交流，使得现在的信息化科技能够更好的造福于现在的项目管理。类似于在进行人员的选拔和分配，使用最新的人力资源档案分配技术，使得这些员工能够更好的找到属于自己的环境和工作岗位。从而最大程度地利用人力资源，而进行汽车新产品开发过程的分析时，要使用最新的信息化预测分析技术，使得该汽车新产品开发中的未来风险能得到最好的预判。

4.2　在实行项目管理时建立完善的计划体制

在实行项目管理时建立完善的计划体制，是指项目管理在实行之前，通过企业内部管理层成立技术团队来为该项目形成一个良好的计划预测，使得该项目管理在进行运行的时候，能有一个良好的方向进行指导。而现在项目管理在管理运行时，对于风险的反馈过于缓慢，经常会导致管理层对于风险的控制来不及及时调整，因此容易造成企业内部的亏损，所以通过计划体制的建立可以更好地为项目管理提供一个良好的发展方向，从而最大程度地降低风险带来的损害。

4.3　企业成立管理监视团队

企业成立管理技术团队。在进行汽车新产品开发时，通过成立专门的团队来监督现代企业对于该项目管理的进度，从而能够最好的进行企业项目管理内部问题的改善。但是要注意在进行项目管理监督的时候，一定要确保不干扰项目管理内部的运作和基本的制度以及资源分配，从而保证该项目在进行项目管理时的自主性。而当项目管理出现问题时团队要第一时间将问题反馈给总的管理层，并对问题进行基本的防治，降低企业损失。

4.4建立项目绩效管理机制

公司对各部门派出的项目成员，实施双线（项目经理线+专业部门线）考核机制：第一，项目成员同时与项目与部门签署绩效。项目成员既是专业部门员工，同时也是项目团队成员，除了专业部门对其的要求外，其个人KPI中应包含项目经理对其分解的项目工作目标。第二，项目经理对团队成员绩效具有建议权：专业部门经理对派入项目的员工个人绩效进行综合评定，并将评价结果通知项目经理，项目经理对评价结果有建议权。第三，根据项目开发难度和工作量设置一定额度的奖金，并赋予项目经理对团队成员的奖金分配权。

结语

车企业在同一时期往往有多个产品并行开发，这些产品共用一个或几个开发平台，共享开发资源，项目管理维度复杂。本文从明确项目分类规则、建立结构化流程、构建强矩阵式项目管理组织、加强项目计划管理、建立项目绩效管理机制、搭建项目管理 IT 系统和建立项目知识分享机制等方面，对汽车产品开发项目群高效管理模式进行了阐述，为实现多产品协同开发、提高产品开发效率提供了管理改善思路。

参考文献

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4. 陈春花,曹洲涛,曾昊,企业文化,机械工业出版社,2011