浅析电力工程项目管理

浅析电力工程项目管理

林锡明

中国能源建设集团广东电力工程局有限公司 广东广州 510735

摘要：随着中国经济高速发展，电力供应日趋饱和，新增电力建设工程项目逐步减少，加剧了电建企业之间的竞争。在确保工程质量和安全生产的前提下，严格控制电力工程施工成本，增加项目经济效益，成为电建企业的必修课。部分电建企业项目管理水平亟待提高，应该加以分析与研究，找出可以改进的方法，以提高项目管理水平，促进电力工程建设与发展。

关键词：电力工程；项目管理；问题分析；管理措施

一、电力工程项目管理中存在的问题

1、人员整体素质有待提高

目前，一些电力工程项目管理水平不高，主要原因是管理人员的基本素质有待提高，他们直接或间接参与电力工程施工管理工作，对项目管理水平高低有着较大影响。其中施工管理人员只有少数受到全面和系统的专业技术培训，而其他在职人员存在教育程度不高，基本素质较低，虽有一定的现场施工经验却没有扎实的管理知识，不能系统的开展项目管理工作，面对项目管理过程中出现的问题，不能快速有效的加以解决，既耽误项目管理水平提高，对工程进度也存在一定的影响。

2、进度计划管理不到位

电力工程项目管理的内容纷繁复杂且系统性极强，计划管理环环相扣。管理机构和制度建设、劳动力组织、资金安排、设备物资供应、工程及劳务分包、合同管理、图纸供应、施工方案编审批等任何一个环节，均对工程施工进度计划存在不同程度的影响。在实际项目管理中，由于进度管理不到位，没有合理地制订好各项工作进度计划并统筹管理，各项计划不能齐头并进而导致相互制约或出现混乱，直接影响了各施工节点工期的完成，并可能导致整个工程无法按规定的工期竣工移交。

3、施工过程存在安全隐患

安全管理不到位，导致施工现场中存在众多的安全隐患，最终引发安全事故，造成非常严重的后果。安全隐患来自各个方面，第一安全责任制落实不到位，表现在对上级安全生产责任要求执行不到位，安全生产管理制度和岗位安全责任缺失或不明确，没有定期召开安全生产工作会议以解决施工过程存在的安全问题，未层层签订安全生产责任书并建立安全责任考核制度，制订应急预案不符合项目实际情况等；第二危害危险风险源辨识不到位。未建立安全风险清单并制定有效的管控措施，或管控措施不落实；第三安全技术管理不到位。表现在安全技术方案编制不合理，没有按规定要求对技术方案进行编审批，方案实施前未进行安全技术交底，导致安全措施或方案未执行或落实不到位；第四安全教育培训不到位。未开展岗前安全教育培训，施工人员缺乏安全生产责任意识和习惯性违章；第五安全隐患排查治理不到位。未定期开展安全隐患排查工作，隐患治理不及时，未形成闭环管理。安全隐患的出现，可能导致安全事故的发生，严重影响工程施工进度。

4、成本管理不全面

在电力工程施工中，成本管理是工程管理最重要的一环，关系到工程建设能否顺利进行和最终的经济效益，应该加强对项目成本的管理。但是，在实际的项目管理中，对成本管理不够重视，主要表现在，第一在工程施工前期没有进行工程成本策划工作或成本策划流于形式，施工过程没有严格执行成本策划控制目标，导致项目成本的上升；第二施工过程没有做好变更索赔工作，设计修改或变更索赔资料签证、收集、整理工作不及时、不齐全，导致变更索赔工作难以开展；第三施工企业流动资金不足，物资采购支付账期延长，导致采购成本增加，由于物资成本在工程建设成本比重较大，对工程成本影响巨大；第四劳动力和机械设备等资源计划统筹不到位，不能做到人尽其能物尽其用，降低了资源使用效率，加大了项目成本支出。

二、电力工程施工项目管理措施

1、加强施工质量管理

加强施工质量管理，实行全过程管控，确保工程施工质量。在工程施工前期，首先需要对了解合同中施工质量要求、执行标准和等级，要加强与业主的沟通和联系，了解工程质量创优等级要求，以便能够在合同约定的框架下满足客户的要求。施工过程中，首先重点应加强钢材、混凝土等主要原材料质量控制与把关，严格做好原材料进入生产流程前质量检验，做好原材料质量跟踪记录；第二要做好施工质量工艺策划，在施工过程严格按工艺流程要求执行；第三严格执行质量三检制度，重点监督班组施工过程工艺控制，把好各道工序质量控制关；第四要切实做好成品保护工作。抓好质量控制，避免出现因质量问题而导致的返工事件而增加工程额外支出。

2、确保施工安全生产

加强工程安全生产管理，确保施工有序开展。建立健全安全生产管理、责任、监督和考核体系，依照法律法规建立安全生产管理制度和流程，明确各级安全生产管理人员主体责任和监督责任，将安全生产责任层层分解层层落实至生产每一个工作岗位，健全安全生产责任考核管理机制，将一岗双责落到实处；大力开展员工岗前职业安全健康教育培训工作，建立各级安全生产管理人员“明白卡”，牢固树立“培训不到位是重大安全隐患”意识，按照“同标准、同要求、同培训、同检查、同考核”的要求，考试合格方能上岗。坚持谁主管谁负责，明确事故隐患排查治理责任主体，实行分级分类管理，落实职责分工，实现隐患治理全方位覆盖全过程闭环管理，做到隐患排查治理无死角；建立健全突发事件应急响应处置机制，规范处置程序，提高应对突发事件应急处置能力，最大程度地预防和减少因突发事件造成的损害和影响。

3、加强项目进度管理

建立进度管理体系，按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度控制及节点目标，编制合理的施工进度计划，通过执行实施、过程检查和纠偏，实现工期目标。项目开工后，应根据合同要求、自身情况和现场条件，编制项目整体计划，包括里程碑计划、主要节点计划、二级计划和专业工程开工完工计划。应加强图纸供应、劳动力进场、资金安排、物资供应、机械设备进场、施工场地移交、施工技术方案编审批等子计划与整体计划一同确认。同时应根据整体计划，细化编制月度计划、每周计划、每天作业计划作为进度管理依据。加强计划执行情况检查，定期检查盘点计划与执行情况偏差，通过调整资源配置等办法来协调各项工作的进度，以达到各项子计划齐头并进，促使工程各个进度节点和整体工期目标的实现。

4、严格控制项目成本

强化施工成本控制。项目开工前，在制定项目实施策划的同时，应做好项目成本策划和费用预算计划，杜绝边干边算、先干后算陋习。成本策划应根据项目成本控制指标，对人工成本、物资和机械成本、工程及劳务分包、税务费用、安全措施费用、管理费用等进行逐一进行策划；以营业收入计划为基础，做好年度、月度全面预算计划并严格执行，全面预算计划以量入为出、效益优先、目标控制、严格管理为原则，力争做到权责明确、分级实施、综合平衡、防范风险；加强物资成本支出，做好施工图预算编制以强化物资限额领用管理，采取集中采购规模优势以达到控制物资采购价格目标，做到物资成本量价双控；做好工程分包策划管理，分包工作内容、工作范围和责任界限应清晰明确，避免在施工过程和分包结算时扯皮，分包采购采取最高限价方式以控制分包采购支出；统筹劳动力、机械设备等资源数量和进退场时间，做好机械设备选型和配置工作以控制人工和机械成本支出；做好税务策划工作，依法合规利用税负差异统筹税费支出；严格执行管理费用预算支出，严控非生产性开支，建立具有竞争力的薪资体系以调动员工的工作热情；做好设计优化和变更索赔管理工作。

针对施工成本管理系统性、复杂性、重要性特点，采取传统的成本控制方式，已很难实现对成本的全方位管控，应该引进先进管理理念，提升管理人员能力，创新成本管理方式，运用有效管理方法，借力信息管理系统，实时监控施工成本管理情况，从而使工程成本控制在合理的范围内，促进施工顺利开展。

三、结束语

电力工程项目管理水平有待提高，为了加强电建企业竞争力，必须提升工程项目管理水平，压缩不必要的费用开支，降低工程施工成本，增加项目经济效益，增强电建企业综合管理实力。针对工程项目管理特点，在确保工程质量和安全生产基础上，提升管理人员基本素质，合理控制施工工期和工程成本，顺利完成工程建设任务，为电力工程建设做出更多贡献。