深入推进三项制度改革全面提升劳动生产率

深入推进三项制度改革全面提升劳动生产率

刘鸿新 钟红梅

国网武平县供电公司 364300

摘要：国网武平县供电公司认真贯彻党中央、国务院决策部署和国网公司、省公司工作部署，确定了“三项制度改革三年行动目标”—2018 年夯实基础、2019 年全面推进、2020年固化成果，全面建成“管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减”良性管理机制。有效激发企业活力动力，公司通过创新实践三项制度改革模式，推动落实“三项制度”改革的“六能”落地，充分运用内部市场开展人才流转，挖掘了内部的人力资源潜能，缩短了业务流程，减少了重复劳动，盘活了人力资源存量，提升劳动效率，有效降低企业人工成本，在一定程度上缓解了结构性缺员通过对部门内部人力进行重新优化调整，弥补断层，业务融合后的每个班组都尽可能以老、中、青各层次搭配的方式进行充实，提升人员的可支配率。

关键词：三项制度 劳动生产率 能上能下 能生能降 内生动力

一、总体思路

深化“三项制度”改革，推进“六能”机制建设，以提高人力资源效益效率为目标，激发干部员工队伍内生动力，通过能上能下、能升能降，使员工在有效的时间内创造最大的价值，提高职工劳动生产率。

二、主要管理做法

（一）基于竞争性选人用人机制，促能上能下

持续加强多元化职业发展通道建设。畅通岗位职务、职员职级、专家人才“三个通道”的有机衔接，构建多元化职业发展路径，引导员工各展其能。强化员工岗位任期内岗位胜任力评价和人岗匹配度评价，解决一“上”就一劳永逸的问题。实施中层干部任期制，强化干部考核评价，认真执行《强化领导人员担当作为推进能上能下实施细则》，明确26种“下”的情形，以刚性约束倒逼担当作为。促进人员有序流动，激发队伍内生动力。优化用工策略，盘活人力资源存量，梳理公司关键岗位名录，编制年度关键岗位交流计划19人；完善职员职级序列管理，畅通管理和技术人才发展通道，提高一线岗位吸引力，本部择优聘用资深五级职员1人，六级职员9人，七级职员8人，八级职员6人。其中：中层干部降为职员11人。

（二）基于价值贡献精益核算机制促能升能降

在收入能增能减方面，优化工资总额功效挂钩机制和内部分配机制，推广团队绩效管理模式，深化全员绩效管理。

1.试点部门工资总额核定机制。

制定内部模拟市场绩效评价体系，根据考评细则开展季度预考核、年底总清算，激励各部门（单位）增收节支、精准投资，促进公司提质增效。建设“全范围覆盖、全业务贯穿”的价值贡献精益核算机制，结合内部模拟市场建设和多维精益管理体系建设，划小核算单元，体现多劳多得。强化“以岗定级、以能取酬、以绩定薪”的分配导向，部门工资总额与业绩考核、内部模拟市场、全口径用工配置率等紧密挂钩，引导各部门深挖潜、多创效、少用人。

2.部门班组组织绩效与指标挂钩。

每月各部门及供电所组织绩效与部门指标排名挂钩。建立了绩效分析会制度公司每月召开一次绩效分析会，立足对照标准找差距，放大细节查短板，并采取有效措施加长短板。引入效能监察机制，办公室建立督办机制，实行工作质量动态跟踪，随时进行纠偏。积极开展供电所同业对标工作，采取“寻差找缺，固强补弱，最佳实践，不断改进”的措施，每月公布供电所排名并与供电所组织绩效挂钩，各供电所找到了自身不足，明确了努力方向，促进了各供电所管理水平共同提高。

3.推进团队绩效管理模式

3.1供电所层面开展所际对标，并按对标名次核定供电所组织绩效。供电所考核绩效工资总额＝{月人均绩效工资+〔月人均绩效工资*（7-排名）*2.5%〕}*供电所人数（所长、副所长除外）。供电所所长（副所长）每月绩效工资按所在供电所排名考核，正式工所长拿出（提取）农电工所长（副所长）的绩效工资额参与考核。武平公司14个供电所，排名第1名与第14名差距30%。对工作完成好的供电所与工作完成较差的供电所拉开差距，实现干好干坏不一样。

3.2对供电所缺员增效方案进一步优化，实现定员绩效工资团队包干。对供电所人员配置率低结构性缺员突出的，按定员测算与实际人员配置，缺员情况按1600元/人进行补增绩效。构建“减员不减资”的绩效机制，实现绩效工资团队包干。每月人资部核定各供电所缺员增效金额，由各供电所二次分配。

4.深化全员绩效管理。

健全管理人员量化考核标准，完善工作积分制，完善绩效经理人履职评价机制，落实绩效经理人考核权、分配权和员工发展建议权，提高履职能力。强化员工绩效考核结果应用，拉开绩效奖金分配收入差距，A级人员绩效奖金不低于平均绩效奖金的1.15倍，C级人员绩效奖金不高于平均绩效奖金的0.9倍，严格员工岗位晋升、人才选拔、评先评优等方面的绩效前置审核把关，拓展绩效考核结果在员工职业发展方面的应用。

三、主要成效

在用工总数有限、结构化缺员以及老龄化的大背景下，通过三项制度改革，勇于担当，解决历史遗留问题。公司通过创新实践三项制度改革模式，推动落实“三项制度”改革的“六能”落地，充分运用内部市场开展人才流转，挖掘了内部的人力资源潜能，缩短了业务流程，减少了重复劳动，盘活了人力资源存量，促进员工在本职本岗的职业发展，激发多学多做的干事热情，提升劳动效率，有效降低企业人工成本，在一定程度上缓解了结构性缺员通过对部门内部人力进行重新优化调整，弥补断层，业务融合后的每个班组都尽可能以老、中、青各层次搭配的方式进行充实，提升人员的可支配率。2018年至今，共晋升28人，降岗17人，组织公开竞聘26人次，关键岗位交流19人。A级员工绩效倍比达到1.15，C级员工级员工绩效倍比达到0.845。