电力工程 EPC总承包项目风险管理研究

电力工程 EPC总承包项目风险管理研究

陈浩

贵州西能电力建设有限公司，贵州 贵阳 550081

摘要：近年来,我国在发展工程EPC总承包的进程上不断提速，连续出台多项政策和指导意见。加速推进工程总承包，加快中国企业“走出去”.促进与国际接轨。通过不断探索和实践, EPC总承包项目管理必将在我国取得更大、更快的推进和发展。必将提升工程项目建设管理水平和能力建设，必将增强企业核心竞争力,推动产业升级，进建筑业健康可持续发展。

关键词：设计管理；电力工程；EPC总承包

EPC风险管理是项目管理系统中的一项不可缺少的部分，在国外很多电站工程他们EPC承包的项目风险研究，对项目的理论指导与实际的工程实践都有很大的积极影响，那么如何做好风险管理渗透到日常的项目管理活动中去，如何更好的管理项目风险，还有如何借鉴别处项目风险管理的经验教训，这是国内电站工程公司需要解决的重要任务，也是风险项目发展的发展急需解决的问题。

1设计管理存在的问题

1.1设计管理的重要性认识不足

根据工程的周期理论来看，工程项目基本上可以分为设计阶段，实施阶段，使用阶段，从设计上来看承包商对设计阶段的影响还是比较大的。如下图表示。

目前来说，在方案策划的最初阶段，在传统的建设思想下，策略更关注的是在技术上如何更好的完成所要求的功能实现，对于此项目的成本和项目进度等有对设计有重大影响的策略处理问题中，没有进行足够的重视，这种情况处理的恰当与否在电力工程上十分重要，路径方案已经逐渐成为影响项目建设与项目成本的直接因素之一。

1.2团队设计管理不明确

总的来说，设计管理模式已经渐渐的从部门控制的形式，向矩阵管理的方式转变，在此过程中，除了能够对原有的专业部室进行留存以外，还能够对项目组任命项目经理，方便对项目进行管理。

专业部室是比较普通的项目管理的组织机构，是各专业的技术中心，为各项项目组提供技术服务管理，而项目组大多确实临时的机构，当项目为完成之后就会解散，无法继续对质量，进度费用等方面进行进一步的管理。

1.3设计的过程参与度不高

传统意义上的电力工程建设模式，其策划工作主要集中在项目的实施阶段，在项目的前期，项目团队由于有设计角色的存在，能够帮助团队在项目初始阶段对项目可行性进行量化的经济技术评估,为项目团队提供技术支撑,使项目团队在招投标、合同谈判等商务活动中占据有利地位。但是设计人员经常在完成施工作业后，不参与后期讨论，导致设计提到的工艺难以达标，影响施工进度。

2EPC总承包模式的意义

符合宏观经济政策的要求。EPC总承包模式符合创新发展理念的要求。EPC总承包项目管理有利于引导业主更加重视工程项目投资决策的科学性，进一步增强项目可行性研究等前期工作深度,提高业主对项目规划研究的综合把控能力，从而降低投资决策风险，有利于确立企业承担工程总承包业务的责任主体地位。充分发挥其自身的项目管理能力和专业技术等优势，实现人力资源、工程技术、设备投入、资金和管理经验的高效率维合。提高工程总承包效率和腹约能力，提开工程项目的建设质量安全水平，有利于发挥市场作用，有效解决建筑业企业“小散、弱”问题，规范和维护市场秩序，为企业提供更加公平的市场环境。

3设计管理主要内容

(1)设计目标管理。在对总包合同研读的基础上,在资源、工期、性能、安全等约束下，提出设计目标。

(2)设计程序管理。针对风险管理的严谨设计程度，能够让设计人员的工作流程有固定的规范化模板，方便进行严格的把关，对设计的过程监督也比较方便，使设计的效率得以提升，更好的完成目标任务。

(3)设计方案优化。方案优化工作是在规模、性能、工期、资源、质量、安全，施工等影响因素的共同制约下，通过经济技术比较,经过充分论证。选定最合理、最经济的方案。

(4)设计团队管理。组建项目设计团队，明确设计阶段划分和岗位分工。

(5)设计风险管理。风险的管理是要预想到能够影响电力工程安全运作的所有风险，比如工期风险，安全风险，这里安全风险更多的是指自然的风险，比如强风，雨水，低温等等情况。这种不确定的因素都会对电气系统产生不必要的影响，但是最重要的我认为还是人员的风险控制，只要人员的操作没问题，工程的设计水准应该也是没有问题的。

(6）设计数据管理。对设计过程中形成的数据及时收集、整理和归档。

4设计管理建议

4.1项目组织结构优化

项目组织结构优化有效的项目组织结构可以保证项目风险管理的顺利实施。目前，EPC总承包项目的组织结构是一个具有较多职能型特点的弱矩阵组织结构。在这个组织结构中，项目经理的角色仅仅是协调项目的各种职能。强矩阵适用于复杂困难的项目，且这个项目不能只由一个部门执行，必须有多个部门相互配合才能顺利有效地进行。强化设计重要性的认识，从企业建设的角度，公司层面应当加强设计项目经理的培训，设计项目经理除精通本专业专业知识以外,应当对项目管理的知识有所涉猎.从而能够帮助设计项目经理从全局上把握设计管理的重要性。从专业部室建设的角度，专业部室应组织有经验的项目经理或项目管理人员，加强对设计人员的培训。

4.2设立项目风险管理小组

从组织的角度出发，加大项目风险管理活动实施的保障力度，设计团队同时接受项目经理和专业部室的双重领导，在此过程中,项目设计团队的管理应明确权限设置和划分。对于目前来说,适当放宽项目经理权限,提高项目经理对设计方案的参与程度,对设计团队进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制，同时也便于项目组成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾,提高工作效率。这种结构改变了只有项目总经理才能管理项目所有风险的局限与片面。项目风险管理团队由具有丰富管理经验的管理者组成，有助于实现项目风险的全方位全过程管理。

3.3设计方面团队管理

为了应对施工有可能产生的风险，必须以事先防范为主，对施工的过程重点监视，注重项目设计中的硬件与软件调试，建立完整的安全防范规则，通过对团队的管理，就加强项目中人员的风险意识，制定专项安全控制策略，并且严格审核。建立团队的约束机制与奖励机制，调动成员的工作积极性，可以有效发挥员工在实施项目风险管理优化方案中的作用，不断为项目风险管理提供建议。这样有利于员工意识到项目风险管理的顺利发展是全体成员的共同责任。激励机制包括风险举报激励、风险建议激励等，要加快建立以事前、事中、事后为基础的责任追究制度。为了防范项目执行风险，我的看法是可以把EPC总承包项目的核心任务分散下去，我的考虑是项目任务如果集中到一个人身上非常有可能会出现失误或者说过于武断的情况，错判风险情况的产生。如果任务分散多很多个人身上，这样的话可以提高效率，其次能够保证在总任务量不变的情况下，使任务更加稳定的进行。我还有一点看法就是针对设计人员同类型的人才要进行一定数量的培养与储备，这样能够在核心人物下放的基础上，再进行分配，提高工作效率，完善我们的人才团队，使团队顺利过渡，防止技术人才断档的情况发生。

4结束语

根据电力工程EPC总承包项目风险管理现状进行了浅显的探究，提出了EPC总承包项目风险控制方法和一些保障措施。我认为要结合项目实际情况，针对状态层风险因素提出相应的风险控制方法，并从组织、流程、技术、管理四个方面提出项目风险保障措施，最大程度地保证项目的建设与运营，为项目的顺利实施进行提供有力保障。

参考文献：

[1]张宏伟. 城市配电网项目EPC模式风险管理问题研究[D].华北电力大学(北京),2017.

[2]阎寒. 以设计为龙头的电力工程EPC总承包项目风险管理[D].南昌大学,2017.

[3]孙逊.基于电力工程EPC总承包项目主要风险与控制分析[J].建材与装饰,2017(10):216-217.

[4]郑朝明. 管道工程EPC总承包项目的全面风险管理研究[D].中国石油大学(华东),2016.