企业的绩效管理存在的问题与解决途径

企业的绩效管理存在的问题与解决途径

于 靓

国网龙海市供电公司 福建省 363100

摘要：企业引入绩效管理的目的是提升员工工作积极性、发挥员工工作能动性、激发员工的潜能,发现适合企业发展的优秀员工。伴随社会的发展,企业出现用工荒,招人难、留人难问题凸显,大多数企业都希望通过绩效管理实现企业管理的顺利实施,让员工队伍更加稳定。但是企业由于管理人才缺乏,对绩效管理的理解不够,在导入绩效管理过程中出现诸多负面的问题,如:员工抱怨增多、离职率上升等现象,员工对绩效考核抵触很大,企业不得不停止绩效管理项目。因此深入研究企业绩效管理过程中存的问题具有深刻的价值意义。

关键词：企业；绩效管理；问题；解决途径

1目前企业绩效管理的现状

1.1绩效管理与企业战略目标脱节

很多民营企业因为将绩效管理简单等同于绩效分配,认为绩效管理只是制定一系列考核指标,对照指标进行评价打分,然后根据打分每月进行绩效分配,这是对绩效管理的狭隘理解。这种片面的理解,会造成为了绩效管理而制定考核指标,脱离企业战略目标而制定的考核指标,不成体系,失去了绩效管理的本质意义。同时,不与企业战略目标相统一的绩效管理,重点不明确,且指标设计常常忽视考核者与被考核者的素质水平、权力职责,从而拉低了绩效管理的效率。

1.2绩效管理体系的可操作性不强

由于企业未能找准自身绩效管理的目标定位,加之绩效管理常与企业战略目标脱节,对绩效管理的理解错位,故而造成绩效管理体系不完备,评价指标的可操作性不强。很多企业制定的评价指标多停留于一些琐碎的考核管理上,忽略了员工创造价值的本质要求,导致员工只注重工作表现,而忽略了工作成果。同时,由于没有形成以目标管理为导向的绩效管理模式,绩效管理往往最终沦落为绩效考核。虽然企业投入了大量人力、物力、财力,却没有有效发挥绩效管理的作用,不能提高内部管理水平,无法激发企业的价值创造力。

1.3绩效管理方案设计不够完备,结果没有充分应用

大多数企业绩效管理方案中定性定量指标的设计不够合理,缺乏对不同岗位、不同职级绩效考核方式的区分对待。同时,未跟进应用绩效结果,不注重结果的反馈、沟通,使得员工只知其然,不知其所以然,造成绩效管理无法促进员工工作方式的改进和价值创造能力的提高,从而不能有效提升企业的核心竞争力。

1.4考核过程中缺少沟通反馈机制

中小企业以家族管理模式为主,这就造成了企业管理过程中出现一言堂的现象,同样企业在绩效管理的过程中很少与员工沟通,由于缺少反馈,在实施绩效管理过程中出现问题和疏漏无法得到及时调整。多数中小企业在考核结束后,并没有建立沟通机制,对于考核优秀和不合格的员工没有做相应地沟通,如此造成员工并不了解自身为什么能够获得优秀考评和不合格考评。员工在绩效考核过程中并没有了解其在工作中存在的问题和不足,失去了考核的意义和价值。长期的不良考核不仅不能有效提升企业的管理,甚至使得员工产生抵触考核的情绪。

2建立企业绩效管理模式的实施建议

2.1全面设置绩效指标保障绩效目标的效力

企业应根据经营现状及发展需求全面设置绩效指标,满足研发、生产计划、营销、财务管理、行政后勤等各项生产经营环节的需求,并根据个分公司的分工及发展重心量身定制对应的绩效考核指标与考核周期,还应定期对考核机制的实用性予以考核研究,全面保障企业绩效管理的科学性与合理性。譬如在企业在发展壮大阶段以销售收入作为规模指标,衡量各部门及企业盈利能力以经济增加值(EVA)作为绩效指标,以企业分公司、部门等实际净利润作为盈利指标,日常运营以经营净现金流和现金周期作为获现能力和运营效率的指标,在技术研发方面以研发投入、技术成果转化数、新客户带来的收入等为企业发展指标,在生产制造环节以质量失败成本及关键材料损耗率等作为质量管理指标。

企业在制定绩效指标时应充分考虑所处行业的特点及发展现状,结合企业实际发展需求针对不同部门制定满足不同阶段发展需求的绩效指标,并以此为依据作为日常经营管理指南针予以有效落实,且除非遇到不可抗力不能随便予以更改,以保障绩效考核的严肃性及内部效力。此外,为明确绩效考核指标充分发乎绩效管理的功能,企业管理层应与下属各分公司领导签订绩效考核责任书,各分公司领导与其下属部门管理层签订绩效考核责任书,并将绩效考核目标分解并下达到中层和基层管理人员,并以此为考核和奖励依据严格执行,以促进各分公司、各企业职能部门领导及员工都能同心协力共同完成绩效考核责任书上的绩效指标,使企业实现更好地发展。

2.2确定绩效目标,以目标设立指标

绩效管理来源于企业在一定时期内为客户创造的价值,绩效目标设定的过程是明确价值的过程。企业制定员工绩效目标可以分为三个维度:一是所在部门组织目标。这是组织的绩效目标,引导员工关注组织的整体目标。二是岗位职责与角色要求。这是个人的绩效目标,体现的是个人的业务目标,个人的工作重点和关键任务,即是个人的贡献。三是达成目标所需的知识技能。这是个人工作能力的提升计划,最终提升个人创造价值的能力。对于绩效目标的确定,要注意做到具体、可衡量、可实现、与工作相关,且要有具体的时间要求。以绩效目标确定评价指标,要注意指标是衡量目标的手段或方法,其实质是实现目标,指标设定应和目标保持一致,不能忽略绩效目标单纯谈评价指标,这是没有意义的。

2.3绩效执行中区分员工和主管的责任

员工是绩效执行的责任主体,而主管应在执行过程中提供及时有效的辅导和帮助。如在绩效执行过程中,主管应负责观察并记录员工的绩效、修订更新职责、目标、标准、及时给予员工反馈和辅导、分配资源、诊断绩效问题、强化有效行为、激励、辅导员工达到绩效目标等;员工应负责努力达成已承诺的目标,主动和主管沟通交流、主动寻求上级的反馈和辅导、主动汇报工作进展、根据反馈调整工作行为等。员工和主管根据自身负责的事项在绩效管理体系中起不同的作用,得到不同的评价指标,从而在绩效管理体系中发挥不同的效能。

2.4内部建立健全的绩效管理体系

绩效管理包含四个过程:绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈。中小企业通过与专业顾问合作建立一套适合企业目前发展的相对完善的绩效管理制度,把企业的战略目标融入到企业的绩效目标中,把员工目标和利益与企业的目标和利益捆绑。整个绩效体系的建设需要企业员工、中高层管理者共同参与,不能只依靠外部咨询顾问的经验。绩效管理制度体系内容并不是一成不变,伴随着企业的发展绩效管理制度必须与时俱进。绩效管理最重要地是建立一套沟通反馈机制,让员工清晰地明白优秀与不合格的标准,同时通过与员工的沟通可以快速反馈绩效管理制度中的问题与缺陷,并及时调整,不断地完善制度体系。

结论

绩效管理的核心目标是促进企业全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值,科学、合理地建立绩效管理体系是企业战略目标得以实现的前提,也是企业不断创造价值、建立核心竞争力的保证。因此,民营企业应当审视绩效管理中“人”的短板,思考改进对策,真正有效利用绩效管理手段来提升企业内部管理水平,从而获得市场机会,提升经营效益,实现可持续健康发展。

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