某海外核电项目质量、进度、成本三大控制管理

某海外核电项目质量、进度、成本三大控制管理

贾海涛

(中国人民大学商学院北京市100872)

摘要：本文着重介绍了某海外“华龙一号”核电工程建设阶段建立的一套现代企业管理体制和与质量、进度、投资三大控制体系。

关键词：核电；建设阶段；三大控制

引言

某海外“华龙一号”核电工程已完成主体结构施工，工程进度满足二级进度计划要求，质量符合设计、合同及有关技术标准要求，并未曾发生过较大质量事故。工程成本处于受控状态。取得以上成果，从管理上说归功于建立了一套现代企业管理制度和质量、进度、投资三大控制体系。

该海外核电工程抓住“一带一路”的机遇，变革管理理念，结合我国工程实际，采用项目总经理负责制、招投标制、工程质量监理制和合同管理制，建立一套能够成功实现工程质量、进度和成本三大控制的项目管理模式和组织体系。可概括为“分级管理，合理授权，相互协作，程序化运行”，其核心是建立责权分明的指挥系统，建立横向协作、监督的制约机制，建立一套程序化的运作体系。在建造阶段，建立各类管理程序353余份，其中项目管理大纲1份，管理分大纲10份，大纲程序39份，部门工作程序及规章制度303份。做到每项工作均按程序操作。信息化建设方面，搭建计算机信息网络平台，总承包商和各分包商的计算机系统实现联网共享。同时采用EPC系统、OA系统和P6软件，用于内部指令、通知、文件、信函、程序、人力、进度等内部管理流程。大大提高了工作效率。下面就工程质量、进度、成本三大控制体系做简要介绍。

1.建立全过程质量保证体系

1.1质量保证体系

安全是核电的生命线，工程质量是安全的基础。根据核安全法规(HAF)要求，制定了质量保证大纲(设计和建造阶段)。随着工程进展，后续又制定了调试阶段和运行阶段质量保证大纲。质保大纲下设《质保大纲文件体系》、《记录的收集、贮存和保管》、《纠正措施和预防措施》等大纲程序41份。在大纲程序的基础上，在细化到部门工作程序上，包括《核安全文化管理》、《根本原因分析》、《质量计划管理》等程序50多份。上述所有大纲均规定，确定必要的组织机构，配备适量的经过培训的合格人员，明确各类人员的责任与权限。总包项目部设立质量保证部(QA)和质量控制部(QC)。各承包商均建立相应的质量保证(QA)与质量控制(QC)专职机构。按大纲规定所有与质量相关的活动，均必须遵守适用于该活动的规范、标准、技术规格书工程序、细则、图纸、计划，并得到核实。所有从事影响质量活动的人员，均通过培训和安全文化教育，不断提高员工的质量意识与技能。并充分调动各级人员的积极性，使员工充分理解并自觉遵守有关程序，引导员工在实现项目整体目标的过程中实现个人的价值，使项目的整体目标与个人价值有机结合。所有参与实施大纲的单位管理部门，均对其负责的那部分质量保证大纲的状况和适用性定期进行检查。项目部每年组织一次管理部门审查，每次各有侧重。通过内部审理，找出差距，制定纠正措施，不断完善质量保证体系。按质量保证体系要求，所有质量相关活动的全过程，均处在受控状态。一个项目有选址、设计、采购、制造、土建、安装、调试到运行等多个领域。每个领域都不尽相同的包括文件控制、过程控制、物项控制、工艺控制、检查与试验控制、不符合项控制、纠正措施、记录、监查等等。任何一项影响质量活动或质量要素的实施，均必须得到有效控制，特别是事前控制，即先决条件控制。当然事中控制（过程控制）和事后评价（也叫关闭）同样不能忽视。

1.2质量验证机制

有效的验证，既是质量保证体系的重要内容，又是实施质保体系的有力措施。按质保体系要求，凡是与质量相关活动，必须严格按有关规范、标准、技术规格书、程序办事，要求每位员工、每项作业，自始至终保持高度的质量意识和安全意识。为了有效的实施质量保证体系，必须建立一套有效的验证机制。

质量保证（QA）部门与质量控制部门密切配合。质量保证部门的职责是验证质保体系运作的适用性、有效性和质量监督、质量检查工作的有效性。质量控制部门主要是按检查与试验计划（ITP）、质量检查文件，实施对质量活动和工艺过程的检查与监督。

现场施工与设备制造中，承包商按要求提前提交ITP、混凝土浇筑申请，各级QA、QC部门在这些质量计划中设立见证点（W点）或停工待检点（H点）进行见证与监督。发生不符合项，必须分类记录和评价，严格按有关程序和管理权限处理。

该核电工程的质量保证体系，覆盖了各个方位、实施于全过程，保证了工程质量。

2．建立全过程分级受控的进度管理体系

因核电站建设是一个投资大、建造周期长的系统工程，必须对建设成本和工期这两大要素求实行严格的进度控制。此外，核电建设技术难度大，作业面小，对进度控制要求更加严格。其中反应堆厂房、汽机机座、海水工程等施工，或蒸汽发生嚣、主泵、汽机等关键设备制造一旦延误，后续工作很难赶工。因此制定个科学、详尽、切实可行的进度计划，并且进行有效的控制，极为重要。

2.1进度分级管理

该核电工程项目，采用六级进度计划管理体系。其中，一级进度计划指主合同里程碑计划。二级进度计划指项目细化的项目总进度计划。三级进度计划指设计、施工、调试、设备制造分包商的分包合同计划。四级进度计划指各分包商按年度分解的进度计划。五级进度计划指各分包商按半年度滚动更新的计划。六级进度计划指各分包商按月滚动更新的月度计划。

一级进度也称项目总进度，包括主进度和里程碑进度。一般依据项目的参考电站的实际周期，结合本项目的工程实际来制定。在商务合同中规定，里程碑进度的变动，必须经双方总经理批准。

二级进度也称控制与协调进度，是整个项目进度控制的条主线，也是设计、采购、土建、安装、调试和运行各有关领域接口的重要文件。它明确了工程建设中的关键路径、各项活动之间的逻辑关系。在时间安排上，必须满足主进度要求。由总承包商制定，经业主审查批准。一般包含5000-8000个活动事项，它是各个承包商制定三级进度的主要依据。

三级及以下进度是各承包商按其承包商范围编制的总体进度或阶段进度计划。由总承包商审查、批准。三级进度必须满足二级进度要求，内容更为详细，逻辑关系更加严密。项目部还专门设立进度管理的计算机P6软件工作平台，与承包商一起对各承包商提交的三级进度进行汇总、综合、更新，使三级进度有更好的可执行性。

关键路径上的专项计划。对于发生一定程度的延误的处在关键路径上的二级进度活动，总承包商指定承包商编制专项计划。在该工程建造中核岛FCD、主设备预引入、132KV倒送电等专项计划取得了很好效果。

2.2进度控制体系

进度控制是目标管理与过程控制的结合。在控制过程中遵循系统控制理论的基本程序：输入、转化、反馈、分析和纠正行动，为此我们建立有效的进度控制体系。

建立进度控制体系。从项目部再到各承包商、分包商均建立有力的进度管理体系。项目部下设项目控制部和施工管理部、设计管理部、调试管理部四个部门负责进度管理。项目控制部负责对一、二级进度计划进行管理。施工管理部、设计管理部、调试管理部负责对承包商的三级进度进行审查和管理，对四级及以下进度计划进行监督，并组织设计图纸、设备材料、施工力量等基本条件进行平衡与协调。根据进度反馈信息分析偏差程度对总进度的影响，并提出应对措施建议；定期对承包商能力进行评估；会同总承包商进行进度计划的更新等等。跟踪承包商三级进度实施情况；协调施工中土建、安装与设计、调试之间的矛盾；协调解决有关技术难题及施工交叉的矛盾，及时反馈信息等。

在进度计划的审定、实施中，特别要注意将反应堆系统的蒸汽发生器、主泵、汽机本体、主蒸汽、主给水管线以及取、排水口的进度安排的提前量，避免这些事项对关键路径造成影响。

3．建立成本控制和资金风险管理体系

成本控制和资金风险管理体系的建立，目的在于尽可能控制建设成本，提高其经济性。专门制定了《项目成本控制大纲》和《项目风险管理大纲》。控制的思路是质量安全是第一前提，进度是控制关键，成本控制是目标。只有在质量安全、进度得到保证的基础上实现成本控制的目标，才能保证核电站的经济性。凡是与费用有关活动，实行

事前控制与过程控制，事前控制主要是建立费用立项制度。过程控制主要通过合同谈判、签订和支付控制。成本控制内容主要有：概（预）算控制，合同变更控制，设计、施工方案审查控制，工程量结算审核，外汇风险管理等。

3.1概（预）算分解与控制目标

为适应工作所需，在成本控制管理大纲的基础上，制定了概预算管理程序和年度预算管理程序。根据总概算制定了概算分解与控制目标计划。它是在初步设计概算的基础上，根据工程实际情况进行细化分解，在不突破原概算规模的前提下，对设计漏项及必需调整的项目进行补充与调整后编制而成。调整的原则：总量控制，分项微调；尽量不增加子项工程。并随着工程进展和费用支付情况不断完善升版。

年度预算由项目控制部和财务部根据批准的年度成本计划，将可控费用分解到各部门的预算，该预算包括各部门负责范围内管理的工作所需费用和本处室正常运转所需费用。费用按三级管理来控制，一级管理是由公司预算管理委员会具体审定年度预算，经总经理办公会讨论通过；二级管理是项目控制部、财务部按分工归口管理、检查、通报预算执行情况；三级管理是有关部门按分工管理本部门负责的预算的控制。

3.2合同变更控制

变更对一项大型工程是在所难免的，项目部必须加强对变更的管理，尽量减少变更的数量和变更对费用的影响。经与有关方面协商，制定变更管理程序。

建安承包合同变更是采用变更通知单、变更建议会签单进行控制管理，变更建议是与建安分包商对合同条款进行变更请求所达成的协议，但尚未具备合同效力。只有待双方审核会签后，报双方总经理或授权人签字后方能实施。

3.3设计、施工方案审查

“华龙一号”采用第三代核电技术，国内国外均为首堆，首次建造，因此设计变更是不可避免的。并且，中东国家由于历史记录不全，对厂址技术条件、海岸基岩等高线、潮差的特性不十分清楚。因此需要充分考虑，对设计、施工方案审查严格把关。

3.4工程量审核

建安合同总价的基础，一般是按施工图预算中的工程量计算的。“华龙一号”我我国国内自主设计，有完善的施工图预算，经过计算与分析得出综合单价，合同中规定如果工程实物量偏差超过一定百分比，可按实调整。因此工程量的审核，直接关系到合同总价的确定。工程量审核由项目控制部负责。从合同价格结算的角度出发，由施工管理部负责本子项的工程师审查，更为方便与精确。

3.5外汇风险管理

该海外核电工程，工程款采用人民币+当地币+美元支付，且绝大部分是由外汇构成，外汇风险管理极为重要。项目部建立了科学、

有效的外汇风险管理体系，形成了良好的外汇风险管理氛围。几年来，积极开展外汇风险管理。一是将外汇风险管理作为公司财务管理的重要内容。二是公司和项目各级领导，财务部、审计部及项目风险部门、具体操作人员之间，职责明确，做到权责统一，激励和约束并存。三是将外汇管理工作为企业管理系统的组成部分，明确外汇风险管理是为了控制成本的总原则，制订风险管理方案。坚持“最低资金成本”原则，加强币种结构管理，坚持研究分析国内外金融市场和经济形势，科学合理管理外汇风险。

4.结束语

总之，在该海外核电工程的建设过程中，基于我们已有的核电项目管理经验，抓住“一带一路”的机遇，提高管理水平，创新管理手段和方法，建立起有效实施工程三大控制的管理体系，为我国核电走出去积累经验。