浅谈加强外协队伍的管理与融合的实践探索

浅谈加强外协队伍的管理与融合的实践探索

郭江萍

郭江萍中国水利水电第六工程局有限公司西南分局四川成都610002

摘要：随着我国社会经济的发展，使得建筑施工企业在规模扩张的同时，不可避免地在一段时期内会存在人力资源的匮乏，尤其是直接从事施工生产的劳动力。因此，引入外部协作队伍（简称协作队伍）的用工主体呈必然趋势。然而，协作队伍的水平参差不齐，在管理过程中出现很多问题，给国家和企业造成了不小的损失。本文主要介绍了与国有建筑企业外部协作队伍管理相关的问题。

关键词：外协队伍管理融合随着市场经济的快速发展，建筑业进入了不断发展壮大的阶段，在建筑业机制体制的不断改革中，大量使用协作队伍（专业分包公司、劳务公司、劳务派遣公司）逐渐成为国有建筑施工企业在市场经济条件下施工的一种必然选择。建立合作伙伴，有效使用社会资源，成为建筑企业施工生产建设的主流。从现实的情况看，引进并管理好协作队伍，是目前国有施工企业突破管理瓶颈、形成核心竞争力，维护和谐稳定、履行社会责任的当务之急。更是施工企业当前在建工程项目管理中亟待解决的一大问题。

一、加强协作队伍管理的重要意义

在国有建筑企业不断扩大经营规模的情况下，为了满足市场的需求，就需要各种协作队伍来承担建筑任务。在这样的情况下，建筑企业的项目管理组织结构就发生了转变，要想充分利用好这种社会资源，加强项目的管理，就要将协作队伍的管理作为重点内容来抓，这样才能发挥它的优势，保证建筑施工企业的发展。同时，建筑施工企业要想发展，实现做强做大的目标，就要改变原来的劳动密集型发展，走技术、资金密集型发展道路。这样，在建筑工程项目中使用协作队伍就成了一种必然的选择，也是建筑企业实现长远发展目标的必然要求。

二、目前国内施工企业使用协作队伍存在的问题

1、各类队伍鱼龙混杂，队伍质量参差不齐，整体水平不高目前，国内各类协作队伍的数量和质量远远不能满足建筑施工企业的需要，专业不配套、结构不合理，管理不规范，需要大力培育，施工企业在使用协作队伍的过程中存在着较大的风险。目前，充斥施工现场的大量协作队伍还是“包工头”式的组织模式。这类队伍文化程度低、人员流动性大、专业技能水平低，不能满足大规模的生产需要；层层转包使利益主体多元化，队伍凝聚力、战斗力差，特别是遇到“急、难、险”情况时挑不起大梁。

2、协作队伍管理粗放，不规范协作队伍内部不同程度存在着流程不顺、信息不畅、标准不一的现象，协作队伍对施工企业的制度不落实，执行力不强，管理粗放，管而不控的情况普遍存在。一些施工项目往往“重使用，轻培训；重利益约束、轻团队建设”，对协作队伍监管不严、以包代管、包而不管的情况还很突出；对协作队伍考核评价机制落实不到位等。

3、协作队伍管理风险增多协作队伍与建筑施工企业的关系本质上讲是经济利益关系。“逐利”是协作队伍的本性，如果其经济目标不能实现，往往会“另谋途径”偷工减料、不讲诚信、聚众闹事等，使施工企业处于被动。大部分协作队伍资金较少，抗风险能力较弱，当出现原材料涨料、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，大部分协作队伍安全质量意识淡薄，不愿在人力、设备、培训上进行必要的投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸”的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，安全质量事故频发，给施工企业带来了恶劣的社会影响。

三、规范管理，平等相待，服务指导促双赢

通过对协作队伍管理风险和管理误区的分析，西南分局领导班子把协作队伍管理作为提升项目管理水平的重点工作之一，提出“管理与融合，互利共赢”的思想方针，努力提升“双赢管理”水平，并在各项目上进行探索和尝试。其思路是：一手抓管理，一手抓扶植，突出提高协作队的履约能力。

（一）规范协作队伍管理2013年9月份西南分局出台了《关于深化与协作队伍管理融合，实现互利共赢暂行管理办法》，突出体现“管理融合，互利共赢”，从队伍引进及合同签订、过程中的管控和扶植到退场，从管理责任到管理流程，都做了详细的规定。并建立了协作队伍信息档案库，对协作队伍进行定期评价，奖优汰劣。

一是把好协作队伍“准入关”。首先，是加大审核把关力度，对协作队伍要采取实地考察、网上检索等形式，认真核查协作方资质证件、委托函件是否齐全、真实，并尽量采用竞标方式选用协作队伍；其次，是实施动态考评，定期对协作队伍资质、设备、资金、业绩、信誉综合考核，排头去尾，分级分等，优胜劣汰；第三，是建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的外协队伍。

二是施工生产的控制上，突出一个“严”字。协作队伍绝大部分都是由农民工组成，虽然具有能吃苦、能忍耐、能够连续作战、善于打突击的优势，但也存在着很大的局限和不足。一是自身素质相对较低，二是存在投机取巧心理，三是施工投入尽量减到底线，四是对安全管理不够重视，五是法制观念比较淡薄。如果在施工当中，管理不到位，方法不得当，措施不具体，就容易出现各种问题。为此，在施工中，应本着“严要求、严管理，当奖则奖、该罚就罚”的原则，要狠抓四个环节：一抓安全生产。在施工现场所发生的安全事故中，协作队伍占了相当大的比重，出现事故后除了给其亲属带来巨大的精神痛苦之外，给企业也造成了直接经济损失，并极大地影响了企业在社会中的声誉。为此，在协作队伍的施工安全防范上要做到“三点”：一是加强教育，提高认识。安全、工会等部门密切协作、集中合力，下到基层，在项目部统一对协作队伍进行安全规章制度、安全常识的培训，并发卷考试，对成绩不合格者勒令停工学习、禁止上岗。同时还通过事故案例分析，事故图片展等比较直观的方式对协作队伍集中进行教育，从思想根源上让他们认识安全的重要性，使他们自觉地从被动的“要我抓”变成主动的“我要抓”；二是硬性规定，保证投入。必要的安全设施和劳保用品是安全工作必不可少的硬件，对于一些追逐利益不愿投入的协作队伍，项目部要采取根据其承担工程量的大小，按比例专门划出一块作为安全费用，由项目部监督购买劳保用品。三是从严检查，务求实效。项目部在安全检查中，把协作队伍的安全管理纳入检查范围之中。严格坚持“周、月、季”的检查制度，发现问题及时处理，有效的遏制事故苗头的出现。对在施工作业中不戴安全帽、不系安全带等违反安全操作规程现象，发现一次就给予罚款，决不讲情面。

二抓施工质量。质量是企业的生命，而项目工程质量恰恰又是绝大部分协作队伍并不十分重视，甚至认为是有文章可做的一个环节。

如何确保“开工必优，一次成优”，主要在四个方面下功夫：一是加大宣传。从政治高度上宣传抓好项目工程质量于国于民的重要性，从发展前景上宣传抓好工程质量于协作队伍的必要性，从经济利益上宣传抓好工程质量于协作队伍的关联性，让他们充分认识到重视项目工程质量的重要性；二是动态监控。在施工中除了组织质检、安保等部门进行专项检查和常规检查之外，根据工程性质，还要选派一批责任心强、施工经验丰富、作风正派的质检员到协作队伍中当指挥员。三是样板引路。在工程质量上为了更直观的做到有样可依、有章可循，除了严格执行施工规范之外，对工程量较大的单项工程，项目部应都实行样板引路、引导创优，先高标准地施工出一示范点，本着“折扣一点不能打，标准一点不能低，要求一点不能松”的原则，让协作队伍施工人员学习、观摩，并以此为标准进行施工，做到心中有数。2012年12月30日下午，乌东德项目经理刘化才为获得样板工程的开挖一队颁发“优质样板工程示范单位”奖，肯定他们的创建成果，鼓励他们再接再厉，为其它施工队树立榜样。四是开展劳动竞赛。施工项目部要可以工程量的大小或者单项工程的性质为单位在协作队伍之间积极开展劳动竞赛（内容主要包括赛安全、赛质量、赛进度、赛文明施工），每月进行评比，除了在经济上奖优罚劣之外，凡是综合评定后三名者要求进行自我批评，提出整改措施。

三抓单价制定。在协作队伍承包工程单价的制定上，项目部首先要有严格的一套专项管理办法和体系，避免出现等待、观望、扯皮的现象，以便于顺利签订合同进场施工。

四抓收方结算。在对协作队伍的结算上，要严格控制结算数量和单价。每个单项工程竣工，都由项目部总工、计划、工程负责人等到施工现场认真复核施工项目和数量，进行末次收方。项目部施工、物资、设备、安全、质检等相关部门都要清理与协作队伍相关的经济事项，并在清单上签署意见后，报项目部财务科最终审核，以保证在末次结算后不出现遗留问题。同时，要求各协作队伍同样在清单协议上签署意见，并签字盖章形成正式协议。在结算过程中，要认真坚持“三个统一，四不计价，一个监督”制度。即“统一合同、统一单价、统一台帐，没有合同不计价、超出设计数量不计价、超出预算单价不计价、超出管理制度的规定不计价，监督协作队伍按月足额发放农民工工资”，有效地杜绝协作队伍管理混乱和超付工程结算款的现象。

三是筑牢违规违纪“防火墙”。重点须抓好“五个必须”：在把握现场工作原则性、灵活性相结合的同时，协作队伍必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关；在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，分局和项目部重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控；技术资料、内业台帐均由项目部相关部门、人员亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管；各项费用结算必须做到规范及时，并做好末次结算签认。

（二）以人为本，平等对待，做好服务与扶持。

一是打造利益攸关“共同体”。合作过程中，项目部以人为本，平等相待，互相尊重，加强沟通，真正从思想认识上把协作队伍当成企业发展的重要基础力量，从发展战略的高度来对待与协作队伍的合作；管理上，逐步向协作队伍“延伸”，把协作队伍安全、质量、设备、人员纳入企业一体化管理，同教育、同部署、同考核、同奖罚，提高协作队伍综合素质和管理水平；工作中，讲究策略、扬长避短、帮控结合、情理并举，通过在生活上关心他们，技术上帮助他们，资金上控制他们，制度上约束他们，最大限度地调动协作队伍的积极性。

通过合作共事、友谊共事、原则共事，真正使协作队伍有钱可赚，钱赚在明处，把合作双方打造成一个互惠互利、利益攸关的“共同体”。

二在服务和扶植方面。一是加强沟通，通过走访、座谈等方式，了解协作队遇到的困难，了解他们的希望和要求，建立互信关系。二是管理职能部门深入一线，对资源投入、劳动效率、安全质量、材料管理，以及技术交底、资料整理等环节，进行跟踪指导、督促和检查，帮助解决实际问题。三是帮助提高管理水平，提高成本控制水平，最终实现盈利。四是关心员工文化物资生活，邀请他们参加各种文体活动，在节日里送温暖。2014年7月，西南分局职工张某因脑瘤压迫视神经，眼睛几近失明。他没有父母，没有结婚，孤身一人由姐姐照顾，巨额的医疗费用他无法拿出。在这危困之时，分局全体职工伸出温暖之手，慷慨解囊无私帮助，四天之中筹得善款两万七千多元。特别是施工三队即云南岚辉隧道有限公司（协作队伍）捐款一万元，他们说，“我们也是水电六局一分子，职工的困难我们也要分担”。还有农民工周尔绿、翁海阳、张红兵、姜光成等朋友也各自捐款两百元以示对张铁成、对六局职工的关爱之情。朴实的语言、真情的行动，让我们看到：大爱无疆，协作队伍与农民工朋友和我们真情相助，真心融合，真诚一家人。

在西南分局承建的各项目施工过程中，协作队伍管理是一个复杂的体系，贯穿于各个工程项目建设的全过程。协作队伍管理工作的效果好坏，对整个工程建设项目生产经营成败起到决定性作用，我们必须从项目前期开始策划，做到管理工作规范化、检查考核制度化和管理形式多样化，使协作队伍始终处于受控状态，从而降低双方经营风险，达到互利共赢的目的。

参考文献：[1]何运杰.项目管理中的分包队伍管理思考[J].商场现代化.2010(15).[2]王昊.如何对建筑工程分包进行科学管理[J].黑龙江冶金.2009(01).[3]郭兆杰.建筑工程分包历史形成、现状分析及发展[J].项目管理技术.2009(S1).[4]陈超亮.工程施工中对工程分包的管理[J].科技资讯.2008(34).[5]熊侠茹,李红梅.工程分包的风险控制[J].水利水电施工.2006(01).