架子队管理相关问题的探讨

架子队管理相关问题的探讨

宋立立

中铁十六局集团第一工程有限公司北京市101300

摘要：随着国家科技高速发展，工程施工机械化程度大幅度提高，建筑工程由劳动力作业为主转变为机械化、装配化施工，工程施工组织也逐渐转变为以架子队管理模式为主，本文根据近十年工程管理情况，总结架子队管理模式下存在的问题、注意的事项及发展方向。

关键词：架子队；管理；问题；探讨

引言

自2008年铁道部下发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设〔2008〕51号），架子队管理模式在铁路施工项目中开始采用，经过近10年的发展，已逐渐在工程建设各行业推广，架子队成为公司施工生产的主力军，有效保障了重难点工程及其关键工序施工的质量安全，是项目成本控制的关键。各施工单位都在探索如何结合企业特点组建适应自身发展的架子队管理模式，并在成本核算、可持续发展等方面有所创新。

架子队是工程建设项目施工现场的基层作业单元，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的施工组织形式。按类别分为专业型架子队与综合型架子队。

1架子队的组织架构

采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。架子队由公司根据宏观发展规划结合项目实际情况按照“1152N”原则，经公司总经理办公通过，以红头文件下发，并上级公司备案。“1152N”即架子队“九大员”配置原则，由正式员工，经过教育培训，获取相应的岗位证书。即队长、技术负责人、技术员、专职质检员、专职安全员、实验员、材料员、领工员、工班长等主要人员组成，基中工班长、领工员可以是N人，人数与工班的个数相同。

2架子队的管理制度

由公司根据上级公司文件精神制定符合公司职责分工的《架子队管理实施细则》，明确九大员的主要职责分工、培训、奖励、罚款、提拔用人原则等事项。各架子队队长可以根据施工任务，来确定工班长、领工员的数量，原则上工班不超过8个，每个架子队的用工人数控制在100~200人。九大员由公司组织培训考证、继续教育，特殊工种证书一是由劳务派遣公司直接派出有特殊工种证书工人，另一是由架子队长或项目经理组织架子队或本项目特殊工种人员到工程所在地或公司所在地的建委下设培训机构进行培训取证，满足施工现场需要。

3架子队的成本管控

架子队成本管控的好坏，关系到一个项目管理成本的支出，如何管？怎样管？大家都在摸索中前行，为将架子队管理的更好，应做好以下四方面的工作。

3.1合同书、责任状的签订

项目经理部在前期分包策划中，划分明确的施工单元，根据企业定额结合施工项目所在地的价格水平明确施工单元各工序单价及单元总价，各架子队（专业型、综合型）根据自制特点参与相应施工单元的竞标，对于中标的架子队，签订合同书，合同书均结合项目特点采用公司合同书范本，经合同平台评审通过后与项目经理部签订。合同总价即为项目经理部中该架子队的成本，它是架子队施工过程中各项支出的上限。

架子队管理责任奖由项目经理与架子队长签定，责任状中明确架子队的管理责任与奖罚内容。责任状关系到架子队九大员的最终收益。

3.2独立核算方式

项目经理部对每个架子队实行独立核算，核算中有明确的直接成本与间接成本及其他费用成本的细目，便于架子队每月的核算。架子队的收入为项目经理部按验工计价管理办法每月对架子队按工序单价的计价总额，成本为管理费、工费、材料费、机械使用费、其他费用等。按实际发生计列。管理费为管理人员的（九大员）的工资、安全支出等，工费为劳动用工（架子队自己招聘的农民工）的工资支出及社保支出或劳务用工（架子队通过劳务招标选用的劳务分包商）支出；材料费为完工工程而采购的材料（为规避分包嫌疑，主材料原则上由项目经理部统一采购）支出，包括项目经理部代购转帐部分；机械使用费包括租凭设备的租赁费及自有设备的提取折旧部分；其他费用按实际发生计列。

3.3严控过程成本，健全保障措施

为将制度落实到实处，就必须制定强有力的保障、促进措施，只有架子队全体管理人员从思想意识上、行为方式中有效的执行和规避成本流失各个环节，才能达到整体的管理水平有提高，从而达到提质增效的效果。

3.3.1责任书交底

上场之初，架子队长要对其他架子队管理人员进行责任交底，对责任状中的各条逐项进行解读，并留有纸质交底书。促进架子队管理人员提高施工管理的积极性。

3.3.2岗前教育培训

严格按《架子队管理实施细则》对所有工人进行岗前教育培训，并留有书面交底资料，岗前培训要做到行之有效，不流于形式，完全达到“上工”的要求。

3.3.3严格落实技术交底

对于现场工人的工前的交底，是工程施工过程中安全、质量的前提与保证，由于工人的文化水平并不高，用简单、易懂的方式进行交底，更容易让工人及劳务人员接受，并有利于提高工作效率。

3.3.4技术交底、培训考核资料的编制

为规范劳务用工管理，切实提高工人的技能，依据国家有关法律法规及有关规定，发挥机关服务基层的领头作用，公司职能部门应组织编制各工种培训资料、考试试题库，项目部根据工程特点选用。

3.3.5合理利用风险规避措施

结合工程的特点，为避免个别劳务企业不守信用、现场安全事故等方面的资金风险，项目部应严格执行统一为劳务人员统一发放工资，缴纳工伤保险等措施。

3.4奖惩分明

架子队管理人员与项目经理部人员同工同筹，为提高管理人员的积极性要“重奖轻罚”。由于责任指标的确定性，奖罚分不同阶段，即季度、年度、工后（工程结束后）。在每个考核节点，按考核指标兑现对架子队管理人员的奖罚，考核要做公平、公正、公开、奖罚分明，充分调动他们的积极性与创造性。

4架子队管理方面存在的问题

4.1激励机制不建全，考核不到位

目前架子队建设的考核制度还是在文件上，未有效落实到位，由于架子队“九大员”基本由项目经理部人员兼任，没有明确职责划分，突显不出架子队管理人员的特有责、权、利。即使架子队管理人员，有积极性与主动管理能力水平，但在“大锅饭”的情况下，也会消磨其意志。

4.2公司对架子队的管理深度不够

公司对架子队的管理大多还停留在架子队管理的规章制度建设、架子队组建，而对架子队内部的管理，还很宽泛，各部门没有详细的规章制度，没有有效的制度约定。没有充分认识到架子队与外部劳务队的本质区别，甚至将其与外部劳务队管理混为一谈。

4.3日常管理与党建管理体制不全

现在架子队都以施工生产为主，在日常管理中缺少全面的管理，在施工生产中大多关注安全、质量、进度，而忽视了成本管理、技能培训等。

党建制度在架子队层面的落实相对其他方面的管理都要弱一些，由于工人中的党员来自不同区域，有的是村支书组织村民集体出来务工，如何发挥党员模范带头作用，制定架子队党建制度，如何开展架子队的党建生活也是一项亟待解决的问题。

4.4“独立核算、自负赢亏”未有效落实

大多数的架子队的“独立核算、自负赢亏”还没有在基础工作中开展起来，因没有独立核算，绩效考核也只能是进度、安全、质量方面的，而没有收益方面的考量。只有全面的考核才能体现架子队真实的管理水平。

4.5劳务用工人员不稳定，培训难度大

架子队的劳务人员，有的是劳务公司的，有的是架子队自行招用的。这些人员都具有不确定性，有的施工一段时间，就退场了，需及时补充劳务力。每进一批劳务人员，都要对其进行基本的岗前培训教育。

在现有规章制度的基础上进一步加强架子队管理，在遵守各项规章制度的前提下，解决落实架子队管理中存在的问题，只有这样，才能实现真正意义上的架子队的管理，从而实现保质、保量、保信用、降本增效的初衷。