浅谈两化融合体系贯标的理论与实施

浅谈两化融合体系贯标的理论与实施

杨婷

重庆普若斐信科技有限公司重庆市400050

摘要：随着近年来两化融合体系贯标的逐渐推广，有越来越多的企业通过了两化融合机构的评定，但重庆地区在2018底仅有73家企业通过了两化融合，很大的原因是出于企业对两化融合理论不理解，及在新型能力的实施中未注重过程的管理。这些都对企业两化融合贯标成功造成了影响，本文从对国标文件的理解出发，探讨了两化融合体系贯标的理论与实施，旨在能让贯标企业更好的理解两化融合，贯彻两化融合体系。

关键词：两化融合；新型能力；理论；实施

前言：

两化融合体系贯标，就是根据《信息化和工业化融合管理体系要求GB/T23001-2017》、《信息化和工业化融合管理体系实施指南GB/T23002-2017》以及《工业企业信息化和工业化融合评估规范GB/T23020-2013》对企业的管理进行调查、评估，改造。使企业的管理组织以从上到下层层递进的方式，将两化融合的理论知识传递给企业的每一个人。

本文综合不同行业的特点及两化融合体系实施的实践经验，探讨两化融合实施的理论知识和操作过程。目的是总结活动经验，并为企业实施两化融合体系贯标工作做好各阶段工作开展的准备。

一、理论依据

1.1两化融合概念的来源

世界三大产业：农业、工业、服务业，特别是第二次工业革命以后，随着电力发展把世界工业带上了一个新的舞台。农业机械化、服务业通讯都离不开来自工业的帮助。

但是这时候问题来了。1、传统工业的快速扩张造成了工业产能过剩，使企业的生存环境越来越严峻。产能过剩，也是我们金融危机发生的根本。2、工业对能源消耗。比如：煤矿、石油、天然气、森林资源，而这些能源的消耗会造成环境破坏，开发能源的过程也会对环境造成污染。

为了解决以上问题，随着计算机应用的发展，以及世界各国的不断探索，终于找到了一条工业发展之路：信息化与工业化结合发展。

目前两个国家的工业发展在这方面的应用起到了世界的领头作用，一是美国的工业互联网（企业上云），另一个则是德国的工业4.0（智能工厂）

我们中国在参考了美国的工业互联网，和德国的智能工厂之后，总结出了适合中国的工业发展之路——两化融合。

1.2对两化融合的理解

两化融合重点在信息化和工业化的结合。

在物理上以信息技术结合工业设备；在思想上以两化融合管理体系贯穿企业各层管理人员。

企业的两化融合是以信息化系统、工业设备、组织流程来发展的。它的目标是使企业管理者能快速的掌握企业的信息，以信息资源为核心，结合企业战略目标，打造适合企业的新型能力。

1.3两化融合的层次

随着两化融合的深入，企业两化融合被分为了4个层次：基础建设，单项应用、综合集成、协同与创新。

基础建设：这是两化融合的起步阶段，也是评估一个企业在资金，组织、设备、信息管理手段上是否具备了两化融合的基础。

单项应用：它是指企业在各个单独的业务处理、管理职能部门、设备设施中的应用。

综合集成：是指企业内部业务处理和管理职能部门之间，设备和管理人员之间的信息化手段应用。从信息沟通、数据沟通层面出发。从而评估人与人、人与机之间的信息沟通的能力。

协同与创新：这是信息化手段在企业内部与企业外部沟通上的应用，使企业能借用企业外的力量从而找出新的发展空间，焕发出新的生命活力。

二、企业两化融合贯标实施

2.1实施两化融合贯标的意义

两化融合中的信息化重点指企业管理及业务处理的计算机信息化手段应用的方式方法，包括信息的收集、存储、处理、分发等。

两化融合中的工业化重点指企业的工业设备的信息处理的方式，分为人工记录，自动信息存储、自动判断，带网络上传等功能。

但信息系统也好，智能工业设备也好都不可能自动的去完成两化融合的工作。企业要做好两化融合，还必须在人力上做好功夫。除了专职的信息管理员外，以两化融合贯标作为起点，以新型能力开发作为切入点，按两化融合体系的要求，使企业从上到下，从决策层到执行层，做到企业运营体系化、制度化的扩展。从而让企业体员工在贯标过程过更了解公司，让员工和公司结合得更紧密。

2.2两化融合贯标实施

2.2.1两化融合贯标标准

两化融合贯标以《信息化和工业化融合管理体系基础和术语（GB/T23001-2017）》作为两化融合中的语言要求；以《信息化和工业化融合管理体系要求（GB/T23001-2017）》作为体系文件要求；以《信息化和工业化融合管理体系实施指南（GB/T23002-2017）》作为新能力试运行要求；以《工业企业信息化和工业化融合评估规范（GB/T23020-2013）》作为企业两化融合现状和试运行后的两化融合情况的评估要求。

2.2.2两化融合贯标过程

（1）企业两化融合准备阶段

此阶段是对企业的基本情况做调查，例如企业的地理位置，企业的产品、企业的生产类型、并检查企业的其它体系的运行情况。

准备阶程是企业两化融合体系贯标的开始，是贯标经理从企业的资料上、现场布置上了解企业。此阶段工作的主要责任人是贯标经理。而了解的资料有企业的简介、企业的组织机构图、企业内各部门的岗位责任书，以及企业的其它体系情况。如企业已经确定了两化融合的项目成员，贯标经理还必须掌握每个成员职责权根等。

此阶段以项目组全员参加的项目启动会为里程碑节点

（2）调研阶段

此阶段是贯标经理掌握企业两化融合现状的重要阶段，而两化融合贯标成功与否也取决于此阶段中贯标经理对企业现状和需求的掌握水平。

贯标经理对企业进行调研的方式包含但不限于：现场调研、微信息沟通、电话沟通、调查问卷等。其中现场调研、是对企业现状了解的最重要的手段，而微信沟通、电话沟通仅仅是在某些细节上的一个补充。调查问卷则可以作为一种辅助手段扩大一些现场调研的广度。

此阶段以项目组全体成员参加的调研结果通报会为里程碑节点。

（3）策划阶段

此阶段应在贯标经理与企业项目组成员对企业两化现状已经掌握的情况下，围绕着企业的战略目标，由项目组全员共同策划企业的新型能力。并选择一个新型能力做为两化融合贯标的切入点。

策划阶段包括两个方面的策划：

1、体系文件的策划，在贯标经理已经审核了公司原有体系文件的情况下，对标《信息化和工业化融合管理体系要求（GB/T23001-2017）》对体系文件的要求，在企业原体系文件上查漏补缺，将企业原有体系文件与两化融合体系文件融为一套适合企业的体系文件。

体系文件的编写过程是企业掌握两化融合体系的重要方式，贯标经理在此时必须做好体系编写的指导工作。

2、新型能力策划，两化融合的目标就是在两化融合的基础上开发企业的新型能力，所以新型能力的策划是两化融合的核心部分。项目组成员应基于企业战略目标和两化融合体系做好新型能力的策划。

新型能力策划括：新型能力开发的目标，方式，责任人，周期、以及考核等内容。

策划阶段作为核心阶段，是新型能力能否在企业推进的前提，它以项目组全体成员参加的策划报告通报会做为里程碑节点。

（4）实施阶段

当整个新型能力策划完成，便可依据新型能力的切入点开始两化融合体系贯标的实施。此阶段的目标是考查企业在两化融合体系下新型能力能否推进。已策划的两化融合体系是否符合企业发展的要求。

此阶段的重点，是新型能力的实施必须按照两化融合的体系要求来执行。它是对企业新型能力推进，和两化融合体系的检查。

为准确掌握实施期数据，前期的试运行阶段不得少于三个月。

此阶段以试运行结束，审请评定为里程碑节点。

（5）评定阶段

此阶段包括三个层次：企业内审、企业管审以及外部机构评定。

首先由企业内部的内审员先按体系要求进行审查，然后由管理层审查体系运行是否符合企业要求，能否帮助企业进行新型能力的实施、持续和改进。再由外部的评定机构评定企业的两化融合体系是符合国家标准、企业是否按两化融化体系文件要求进行新型能力的开发及应用。

此阶段检查的重点是两化融合体系文件，及新型能力实施时的各种记录文件。

此阶段是两化融合体系贯标的最后阶段，此阶段的完结标志着两化融合体系已在全企业上下贯通。企业可以依据两化融合体系的要求顺利完成其它新型能力的开发。标志着企业的能力又迈上的一个新的台阶。

结语：两化融合贯标对国家对企业而言都是一次质的提升，对企业的人、设备、信息化沟通等综合能力进行了规范和指导。它的实施意味着企业在开发新型能力的过程中有了明确的指导意见，以及开发过程的管理制度，是对新型能力实施过程的要求与管控。

参考文献：

[1]《信息化和工业化融合管理体系基础和术语（GB/T23001-2017）》

[2]《信息化和工业化融合管理体系要求（GB/T23001-2017）》

[3]《信息化和工业化融合管理体系实施指南（GB/T23002-2017）》

[4]《工业企业信息化和工业化融合评估规范（GB/T23020-2013）》

[5]《信息化和工业化融合管理体系评估指南（GB/T23003-2018）》