开发施工一体化目标成本管理探讨

开发施工一体化目标成本管理探讨

李江

李江

南光恒丰企业管理（珠海）有限公司；519015

摘要：讨论了开发施工一体化项目目标成本管理体系的特点及建立要点。

关键词：开发施工一体化目标成本管理

0引言

在房地产开发业界，存在一定数量的企业，其开发采用“地产开发+工程施工”一体化模式，简称开发施工一体化，与单纯的“地产开发”模式比起来，开发周期短，成本及工程承发包合同风险相对较低。有统计数据表明，其开发周期比行业平均少2个月，全周期成本低5%，建安成本低8%。由此可见，开发施工一体化在房地产项目的开发周期、成本、合同风险等方面具有一定优势。

1、开发施工一体化概述

所谓开发施工一体化，就是房地产项目的建设和施工在相同的组织管理架构下开展工作，其开发与施工本质上不是承发包的合约关系，而是同一组织架构内不同的业务职能。开发施工一体化背景下的项目建设工作涵盖了开发和施工的方方面面，组织架构、制度流程、管理办法必须建立在开发施工一体化的基础上，管理难度相应增加，但是，由于开发与施工管理仅需要体系内组织制度约束，项目目标管理更为可控。同时，由于开发和工程施工的关系不再是承发包关系，工程施工合同管理界面仅需要处理物料采购、劳务及机械供应、专业分包等方面的合同，合约风险相对较低。

2、开发施工一体化目标成本管理特点

2.1从生命周期来看

开发施工一体化目标成本管理具有以下特点：

(1)、成本测算阶段：目标成本的形成从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本，如投资决策阶段的投资估算版目标成本、方案设计阶段的概算版目标成本、施工图设计阶段的预算版目标成本等。开发施工一体化项目最终执行的目标成本为施工图纸出来以后的预算版目标成本，为了与合同控制体系及项目管理体系对接，将目标成本控制贯穿成本管理全过程，用来指导工程施工成本管理的成本科目设置上可以根据人、材、机、管理费用等成本组成进一步细化为各类工种的劳务成本、物料采购及机械使用的消耗指标、管理费用指标等，在此基础进行总量控制，各控制主体按企业制度和操作流程执行调配。

(2)、成本动态管理阶段：工程实施阶段，为确保成本管理目标的实现，必须及时反映项目的成本发生，以便各成本控制主体在职权范围内可以采取有效的成本管控措施。成本动态管理的机制主要是根据总量控制原则，建立动态反馈机制，结合合同管理体系及组织管理体系，对成本发生实现预警和纠偏。开发施工一体化项目的成本动态管理在工程施工方面可以更为有效的对工程建设费目标成本进行有效管控，因为成本控制主体可以更深入的切入到施工管理界面，通过内部管理机制，协调项目施工人、材、机、管理的调配，比如控制主体可以将现场签证的监管和审批流程延伸至班组施工层面，同时，通过班组包工或包工包料合同对影响工程建设的最底层因素进行约束。

(3)、成本核算阶段：项目竣工后，为了财务审计的需要，考核项目管理，同时，通过建立成本指标数据库，为后续项目提供指引。开发施工一体化项目的工程施工合同风险较低，但是，内部管理风险提升。项目的成本核算可以更深层次的对项目管理水平进行考核，优化内部管理机制、防范内部管理风险、优化资源配置。开发施工一体化项目的成本指标数据库由于更精细，更能真实的反映项目的实际发生成本，建立的成本数据库当然更具有代表性。

2.2从管理体系来看

整个目标成本管理体系是指目标成本管理的流程与制度，其内容涵盖目标成本的建立、动态管理、核算的全过程管理及相应的责任与考核机制。

目标成本全过程管理的基础是目标成本的测算，重点是动态管理。目标成本的测算务必准确，这就需要可靠的测算工具和方法，房地产目标成本测算工具广度上要求全方面考虑房地产开发费用的构成，深度上必须与房地产开发成本控制紧密衔接，比如建立涵盖房地产开发各方面费用的多级目标成本科目，逐级细化，最终与合同控制界面对接。目标成本的动态管理遵循PDCA原理，也就是：目标成本的确定→目标成本的跟踪→目标成本的核查→预警与纠偏等措施。目标成本的动态管理以合同为中心，按合同预算目标、合同实签金额、合同发生金额、结算金额的进度跟踪合同执行情况，并通过定期回顾的方式，对标预期进行分析，如接近警戒线则进行成本预警，如预期出现偏差则进行相应纠偏。目标成本的落实必须借助相应的责任与考核机制，明确控制主体的成本管理职责，并考核评价其履行情况，通过具体到岗位的责任及考核机制，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”，有据可依。

2.3从管理链条来看

要提升目标成本管理的价值，必须借助招标采购体系和合同管理体系，让目标成本管理体系、招标采购体系和合同管理体系既相互独立又相互影响，构成成本管理不可或缺的有机整体。

开发施工一体化目标成本管理在工程施工方面因为物料采购更多、合同分类更细，需要建立更为强大的组织体系，同时，目标成本落实在流程方面需要更深入延伸到物料采购和班组劳务的业务中，因此，目标成本的管理链条需要结合企业经验实际更好的与招标采购和合同管理搭接。

3、开发施工一体化目标成本管理体系的建立要点

3.1目标成本与合同的对接

目标成本的形成需要建立在具体的成本科目树基础上，成本科目围绕项目开发的全生命周期建立，为满足项目开发在不同阶段的测算精度及最终目标成本落实的需要，成本科目既要按照“全成本造价”测算的思想构建，又要以运营管理为导向，按照“合同分类”思想构建，所以，成本科目在大的方向要以核算为目标，在科目细化上以合同成本为最终导向。其基本思想是：制定目标成本，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

3.2目标成本的过程管理

目标成本的过程管理围绕合同执行进行，有所区别的是，开发施工一体化项目在成本控制方面对于工程施工的成本控制更强调组织体系的成本内控，而其他方面的成本落实则侧重于合同管控。

1、目标成本周期分析

可以采用月报的形式，对目标成本的落实进行周期性回顾，同时，建立数据分析模型，对目标成本的执行情况与预期指标对比分析，并根据公司制度及时反馈以便采取有效措施。开发施工一体化的目标成本周期分析在工程施工方面的工作量相应较大，无论是合同执行跟踪还是具体的数据分析，为此需要加强项目层面的组织体系建设，建立一套监管有效的制度、流程、标准、指引等。

2、目标成本预警及变更的审批

目标成本需要建立一套预警指标，当成本发生达到或接近一定的预期值，成本管理组织则启动预警机制，根据重要性及严重程度执行层级控制及备案制度。

目标成本有必要预估相应额度的变更金额，根据各类业态的情况建立相应数据库，同时，过程中加强审批监管，根据紧迫性和变更额度执行严格的层级管理，一般情况下执行先审批后变更。开发施工一体化项目在变更的控制上可以通过强化内控，将变更的监管和审批延伸到施工基层，可以更为有效的监管变更的发生。

4结语

开发施工一体化目标成本管理可以在组织层面可以将这种事前测定、日常控制和事后考核的成本管理体系贯穿到从项目开发到工程施工的全流程,从而构建一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的目标成本管理体系。总之，借助目标成本管理体系的建立，开发施工一体化项目可以更好的实现更好的管理和经济效益。

参考文献

[1]肖时辉.建设项目各阶段造价管理实务与操作.中国建筑工业出版社，2012.

[2]李红.探讨工程量清单计价模式下的工程造价控制.2011

[3]李双利.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究.2011