由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考

由娃哈哈与达能合资纷争案例引发的思考

刘静夏彩

刘静夏彩云陕西科技大学

随着我国改革开放的不断深化，越来越多的外资企业进入我国与本土企业进行合资合作,这一合资过程却暴露出了许多问题。本文通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。

一、事件回顾

2009年9月30日持续3年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3亿欧元和解费同意出售在39家合资公司里的51%的股权落幕。这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？

1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100多个国家。在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。杭州娃哈哈集团是创建于1987年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。

2.缘起：1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1亿元的商标。其中5000万作投资，另外5000万则向娃哈哈购买商标。但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核,后来双方在《商标使用许可合同》中规定“:中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。

3.经过：2006年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。2007年更是抛出以40亿人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、当年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。收购一旦实现，中方将丧失对娃哈哈的绝对控制权。娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满，认为《商标使用许可合同》实际上是另一种形式的商标转让合同，作为商标所有权人有权使用商标，被许可人无权干涉。而达能也对娃哈哈给予了强烈指责，认为达能与娃哈哈是在公平、合法基础上签订的合同，娃哈哈合资企业享有独家生产、经营、销售娃哈哈品牌食品和饮料的权利。娃哈哈集团董事长宗庆后组建非合资企业,未经合资公司同意使用娃哈哈商标,违背了合作协议。自此，达娃之争爆发，一场民族品牌与境外资本的较量、并购与反并购的战争彻底拉开了序幕。双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由商业规则到民族产业，由外资并购到国家经济安全，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。直至09年才落下帷幕，回顾这一段历史不由得引发一些思考，中国企业在中外企业合资中应该做好哪些准备？

二、“达娃”之争需要思考的几个问题

（一）合资前要考虑好合作目的

1996年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能合作，达能首期注入资金4500万美元，随后不断追加投资，到2006年已经向娃哈哈累计注资7000万美元。合资之后,娃哈哈资金充足，2001年在中央电视台的广告招标中,更是标出了9350万元人民币。从“达娃”合作的目的来看，出身于校办企业的娃哈哈，由于融资渠道狭窄等原因，希望以市场作为筹码吸引到外部资金或者技术，并且借助这些外部资金、技术的帮助，获得更广阔的发展空间。但宗庆后认为，引进达能除了需要资金，更需要技术，而达能带给娃哈哈的技术却很少。同娃哈哈一样，中国企业在和外资合作中普遍抱有用市场换资金、技术的美好愿望。但改革开放近三十多年，在中国以市场换技术的成功案例少之又少，从“达娃”合作中我们看到，中国企业不仅没有换来高端技术，还丢掉了大部分市场甚至有丧失品牌的危险。

那么民族企业与外资合作之前需要首先考虑哪些因素呢？第一，合作目的。企业合资是需要资金，还是要树立品牌，如果为了套现，不妨出让股权，将企业的命运寄托于外方；如果是想树立品牌，利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应该牢牢控制住51％以上比例的股权。第二，考虑好与合作目的相匹配的投资者。在选择投资者时要注意产业投资者与财务投资者的有所不同。产业投资者的主要目的是通过采取各种手段消灭竞争对手，控制所投资企业的经营，巩固自己的地位，从而达到扩张的目的，如达能就是典型的产业投资者。而作为财务投资者则以投资收益为最终目标，只是帮助公司融资，而不愿介入公司运作，如鼎晖、华平等。中国企业一定要考虑好初衷，要挣钱还是要树立品牌，如果只考虑挣钱的话，可以选择作为产业投资者依附于国外大品牌。但如果想做自主品牌利用外资包括资金、技术、管理水平等，发展壮大自己，则应选择财务投资者。

（二）合资前要进行全面而深入地调研

娃哈哈在与达能合资中，最关键的失误是在合资前缺乏深入的调研，疏忽了对条约细节的研究。首先，在“达娃”合资前期，娃哈哈没有仔细调查达能以往的合资行为，更没有注意到达能掌控百富勤70%的控股权，导致它在对待合资公司股权转让时束后无策，进而造成控股权丧失。倘若娃哈哈在最初与达能和百富勤合资时进行仔细调查，就可以在公司章程中限制股东之间的股权转让,避免控制权落入达能手中。其次，由于急于合作，娃哈哈在签订合同时，并未对品牌使用协议的言外之意进行更深层次的考虑，给日后的经营造成了严重的影响，如条款“中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”可以看出,娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品,需要经过达能公司同意或与其合资，未经合资公司董事会同意，娃哈哈集团不得将商标许可给其他公司使用，而只能由合资公司单独使用。在达能看来，娃哈哈把合资品牌应用在其他非合资公司是不正当的商业行为。

一个适合联盟的战略伙伴应该是能够带来本企业所渴望的资本、技术、知识、风险分担和进入新市场的机会，以及在文化上相容、相似的企业。因此，在资本合作战略的决策过程中，企业应全面、深入地做好调研工作，了解合作对象所处的宏观政治、经济、文化环境，更要了解对方以往的行为方式，掌握对方未来发展战略、产品和市场、经营能力等基本信息，评析自己所掌控的核心战略资源，合理选择资本合作方案。

（三）合资中要注意保护民族自有品牌

娃哈哈1996年已经达到1.8亿的利税，8.8亿的营业额，包括商标、渠道等无形资产在内的企业整体价值，无论怎么算，至少都应在30亿元以上，达能方如果想要占有51％的比例，至少需要15亿元以上，而不是区区的4500万美元。面对纷繁复杂的商标纠纷,企业应该采取有效的防范对策，中国企业与外资合作，一定要有资本经营意识，要体现企业的整体价值，进行科学的价值评估，尤其在无形资产的估价上充分实现商标权益，而不仅仅是资产负债表里的净资产部分。企业最有价值的是品牌、渠道、技术、人力资源、企业文化等无形资产，一定要参照同类上市公司的市盈率、市净率水平评估企业的真正价值，避免企业品牌价值被低评。

“达娃”之争的关键点同样也是集中在商标使用权的归属问题上，令人欣慰的是娃哈哈始终把民族品牌放在首位，坚决维护民族品牌的利益，在非常可乐推出之时，娃哈哈打出了“中国人自己的可乐”的口号。直到“达娃”之争爆发之时娃哈哈集团的全体职工代表发表声明，“坚决捍卫娃哈哈，壮大娃哈哈这一民族品牌，不让乐百氏悲剧重演”。

品牌不仅是企业的立身之本，也是衡量一个国家经济实力的重要标志之一。民族企业在运用外资的同时，必须坚持这一发展轨迹才能使中国企业在合资中真正受益。

在中外合资中要应坚持把握对自有品牌的控制，即使不能实际控制，在协议中也要有相应的保护条款，谨防外资通过以下几种方式蚕食中国自有品牌造成无形资产的流失：1）对中方商标继续注册但不使用，并将品牌“雪藏”起来；2）通过产品的升级换代淡出中方原有的商标，逐步将原中方的名牌淘汰出市场；3）将合资期间新产生的品牌归为己有。

三、“达娃”之争应吸取的教训

宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，管理企业过程中倾向于凭个人经历经验、直觉去把握市场，采用集权式的家族管理方式，将决策权掌握在个人手中，并凭其过硬的业务素质、勤奋拼搏的创业精神，在企业中树立起很高的权威。这种管理方式有其自身的优势，但是任何一个组织，仅靠权威管理、情感管理还不够。没有企业法制的基础，企业无法建立正常的秩序，所谓企业法制，就是通过设计、完善企业内各环节、各部门的制度，来提高企业运营效率，使其与家族式的管理方式相辅相成，协调运作。

职业经理人是以经营管理企业为职业的管理者，拥有专业的知识、管理经验。但是职业经理人在短、长、局部、整体利益之间做出取舍往往容易出现偏差。范易谋发难娃哈哈，看到的是非合资公司10亿元利润的短期利益，如果他能够进一步推理：娃哈哈方的强烈反抗，达能在中国的长期发展等未来的事态演变，或许就不会鲁莽行事。同时职业经理人的专业思维反而限制了综合能力的发展。范易谋财务出身，从财务数据中发现了问题。如果他多一些换位思维，战略思考，多了解数据背后的本质原因，多了解娃哈哈达能合资过程中的前因后果，中外文化背景的差异，多一些整体战略谋划能力，或许他就不会冒然发起对娃哈哈的低价强行收购。

企业家与职业经理人之间的关系，是家族企业走向现代化的重要问题。企业家扮演着制片人的角色，进行前期投资及事业开拓，承担经营的风险。而职业经理人则充当主演的角色，拥有专业知识进行后期经营。如果一个企业家缺乏职业经理人的素质，缺乏对制度、对规范的有效认可，缺乏对员工和组织的规范化管理和激励，缺乏对问题的科学预见性，那么企业将难以发展壮大。同样如果一个职业经理人缺乏企业家的眼光，不能以一个企业掌舵人的高度和使命感去审视和纵览全局，没有主人翁的责任感也就难以做出好的业绩，最终将被后来者所取代。简言之，职业经理人也要象企业家那样思考和决断，企业家也要象职业经理人那样规范和职业。

中国企业家应该吸取宗庆后的教训，要有严谨的清晰的法律意识。无论做生意还是做人，必须在法律的框架内，学习相关法律知识，或者聘请法律顾问，严把法律关。在同国际跨国公司打交道中必须制定尽可能完备的规则，在商业合同制定、商标和品牌转让等方面做出明确界定，对可能发生的情况做出完备的约定，避免口头契约，规避可能的法律风险。

另外，一旦发现外资方面的不法行为或者自己的正当利益被侵犯，要拿起法律武器维护自己的权益。娃哈哈在这方面经历了从被动到主动的成长过程。起初，为了迫使娃哈哈屈服，达能采取了威胁、对宗庆后进行人身攻击、向政府部门告状、全球诉讼等种种手段，使娃哈哈一度陷入被动。后期，娃哈哈面对达能疯狂的舆论造势和法律攻势，一方面沉着冷静地搜集证据，对外澄清事实真相，另一方面聘请具有丰富经验的律师积极应诉，并在适当的时候主动对达能提起诉讼。

“达娃”之争所反映出来的问题，是中国企业在中外合资中的典型问题之一，按照微笑曲线原理，我国企业始终处在“弧底”的低附加值环节，如加工、组装等，中国企业要在合资中突破这一现状，必须依靠自身的发展，在技术、品牌等上游环节获得较高附加值。因此，中国企业要掌握自己在国际竞争中的命运，除了在合资合作中要考虑好合作的目的、进行深入地调研、并且保护好民族自有品牌、进行中西方管理方式的互补、以法律为准绳外，还必须练好内功，提高自身的综合实力，增加谈判筹码，通过学习规则、掌握规则，最终建立起有利于中国企业的规则，争取做制定规则的人，只有这样才能在中外企业合资合作中处于有利地位。