房地产企业全面预算管理及成本控制研究

房地产企业全面预算管理及成本控制研究

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杭州滨江房产集团股份有限公司浙江杭州310000

摘要：全面预算管理是有效的管理工具，房地产企业应真正认识到它的价值，把它作为企业经营的重要手段，让全面预算管理成为企业文化的一部分，充分发挥全面预算管理的规划、协调、控制、监督、考核等功能。提高房地产企业的管理能力，增加经济效益，实现房地产企业的战略目标。

关键词：房地产；全面预算管理；存在问题；提升方法

引言

房地产企业的全面预算管理在企业发展中起着不可取代的指导作用，它可以在不断的优化预算管理中使得企业发展最优化，形成更符合企业发展实际情况的预算管理，另外，通过预算的全面管理，从全局来指导企业的支出和收益关系，实现企业资金的有效利用，降低发生财务问题的风险，稳步的提高企业的运行效率。

1房地产企业进行全面预算管理的必要性

1.1提升房地产企业战略管理水平

处于行业变革期的房地产企业，纷纷寻求新增长点的战略布局，智能地产、养老地产、文旅地产、产业地产、特色小镇、长租公寓等战略概念和定位成为主流。战略的选择成为房地产企业面临的巨大挑战，而战略的选择不能是主观臆想和随波逐流，需要进行研判和分析。战略目标能够细化成战略规划，而战略规划又需要全面预算来具体执行，加大预算管理力度，及时发现运营中存在的问题和机遇，为房地产企业的战略选择提供支撑，进而提升房地产企业的战略管理水平。

1.2房地产行业发展趋势

随着土地价格熔断、限价、限购等政策的陆续出台，躺在土地上挣钱的时代已经过去，房地产行业正逐步走向拼产品、拼服务、拼管理的差异化市场。房地产企业的规模差异较大，但是内在的精细化管理要求却是相通的，全面预算是企业特定期间的资源配置状况和经营活动安排，是房地产企业实现精细化管理的重要工具，适应行业趋势要求。

2房地产企业实施全面管理预算中存在的主要问题

2.1预算分解中在金额和时间上的不准确性

现今很多房地产企业还没有达到房地产开发的标准，层级不够深，没有很好的将企业结构与整合成本以及已经形成的合同结合起来，以至于使企业业务项目中的基本数据及得出的结论受到影响，导致企业在分解预算上不够精准。与此同时，大部分房地产企业已经制定了业务的一般流程，但是其中每项业务的一般工期并没有确定下来。这样不仅会缺失对项目成果的考察依据，企业每一项业务工作所需要的时间以及产生的成本怎样依据所需时间来合理分配也不能很好施行，导致综合成本以及业务工作中的各项费用在分解时间方面不精确。

2.2各个预算部门没有很好的协同起来

现阶段我国很多房地产企业仅仅将全面预算管理融合入财务部门的管理责任，企业的财务部门在施行企业内部全面预算管理时，各个部门没有做到协同合作完成任务，财务部门更是得不到其他部门的支持与配合，这就阻碍了企业开展全面预算管理工作的进程。企业中的全面预算管理是系统化的工程，指导着房地产企业的，融资、生产活动、投资以及财务部门的活动。很显然，这一项系统化工程更是需要企业全体员工的积极配合与参与。企业在全面预算管理中需重视全面准确，这既注重于全面施行企业所有的生产活动以及财务活动，强调对事情的过程中实现有效控制，与此同时，还特别注重在开展过程中全体员工参与的必要性。

3提升房地产企业预算管理与成本控制的方法

3.1优化管理工具提升管理效率

为了解决房地产企业在完成预算的时候最终准确率不高的情况，有一部分的规模较大的房地产企业开始着手使用一些更加科学的计算体系，利用这些高科技的工具来帮助企业做出更加准确的预算。比方说，有一些房地产企业在进行预算管理的时候会运用计算机技术设计预算模型系统，用这样的方式也能够达到提高房地产预算管理精准程度的需求。使用了计算机软件之后，我们还能够将房地产的成本数据进行累计，并写入数据库，并使用大数据对这些数据展开分析匹配，这些分析匹配结果能够为项目的预算提供有效的辅助证明。从预算金额上来看，计算机软件还可以帮助我们的地产企业预算科目进行多层次的分类，将多层次分类的方法运用到房地产企业中，不仅能够更好的把控业务流程，同时还能提高工作效率，所以现在许多企业在做预算时都会采取这样的方式。

从预算分时段的角度来看，在使用了计算机软件之后，不仅仅是计算的时候能够使用数据库中已存数据进行分析，同样还能使用老的方法引导新的办法，将之前一些老项目之中得到的经验迁移到新的项目中去，帮助新项目的启动，不仅如此，我们还可以参考过去做过的项目的分析，对业务分段是出现的一系列问题情况，进行进一步的数据更新，利用多元化的方式，让我们的分时段预算数据能够更加准确，可以和实际的业务流程之间做好对接工作。

3.2建立预算平台加强预算部门与各部门之间的交流

从传统的方式上来看，所有有关于预算计划的制定，通常都是有财务相关的部门来逐步实施的，尽管在做预算的过程中会遇到一些需要咨询相关工作人员并进行核对的数据，但是这样的咨询一般是在企业制度的框架下，所以这一规定也就成为了一句制度中的空话。为了改进这样的情况，房地产企业的管理者采取了组建预算制定委员会的方式，这个委员会由财务人员与业务人员共同组成，采取重新制定制度的方式来避免原本制度之中所存在的缺陷。在完成预算管理的工作中时，有了这个委员会，预算中所用到的数据也就会更加的贴近真实的数据，使预算更加有依据。虽然技术部的人员有义务帮助财务人员填写数据，但是财务人员也有义务在会议上向技术人员解释，目前财务预算对项目的相关规划。

组建预算制定委员会应该也要制定相关的规章制度，首先应该定期的招开预算会议，财务部门和技术部门之间应该进行互通互报，业务部门应当实时将项目的数据变化反馈给财务部门作登记，财务部门也应该将项目中的每一个流程的预算变化及时的告知业务部门，组建预算制定委员会的职责就是在财务部门与业务部门之间架起沟通的桥梁，从而能够将成本控制得更好。

3.3优化预算机制设置弹性预算标准

当企业的领导者在年底制作战略目标的时候，基本上都会结合我们国家房地产市场形势、国家出台的一系列相关政策并结合公司本身的实际经营情况，充分考虑过后最终拟定。作为房地产行业发展的指南针，战略目标尤其重要，与战略目标相比较，预算管理仅仅只是房地产企业完成最终战略的一个核心环节。正是因为这样，我们应该保证预算管理衡量指标体系最好包含尽量多的内容，如果仅仅只包含有财务指标，是远远不够的，只有这一项指标很难切实的反映出房地产企业在预算管理方面的真实水平。对于房地产企业而言，长时间使用同样一个固定不变的财务目标会存在一个致命的缺点，由于房地产企业会受到市场变化的影响，从而引起极大的变化，在一个时期内，会因为市场的变动从而造成业务量的大幅度波动。因此，房地产企业在进行预算的过程中可以采取弹性预算的方式，这样就可以很好的避免固定预算中的缺陷。尽管在做弹性预算的时候也需要用到弹性预算期间的业务量作为预算制作的参考数据，但是与固定预算不同的是，弹性预算只需要给出一个大概的估值区间，在这个区间之内，可以制作出几个不同的财务预算管理方案。

结束语

随着体制的不断完善，房地产自身体制建设越来越重要，而要从根本上提升企业的竞争力就要从企业的核心管理下手，通过集中管理控制成本提升效率。

参考文献

[1]刘胜波.浅谈房地产全面预算管理现状及解决对策[J].财会学习，2017，（15）.

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[3]陈立军.浅议房地产企业全面预算管理中存在的问题及完善对策[J].财会学习，2016（13）：66.