发电企业售电业务拓展及机构设置探讨夏成兵

发电企业售电业务拓展及机构设置探讨夏成兵

夏成兵

（浏阳协鑫蓝天分布式能源有限公司湖南长沙410311）

摘要：目前，我国的售电业务大多由集输、配、供、售一体的供电公司负责，属于垄断性业务，缺乏市场化竞争环境。党的十八届三中全会明确提出，全面深化改革，让市场在资源配置中发挥决定性作用，因此市场化改革是未来电力体制改革的主要方向之一，售电侧的市场化将是必然趋势，未来售电企业将面临市场竞争环境。基于此，本文主要对发电企业售电业务拓展及机构设置进行分析探讨。

关键词：发电企业；售电业务拓展；机构设置

1前言

虽然目前电力体制改革进展较为缓慢，随着改革的不断推进，电力售电侧的市场化程度将不断提高，各类售电主体将不断涌现，售电市场将形成多买多卖的市场格局。

2售电平台组建的初步设想与探索设计

2.1售电平台构建方案

大型发电企业的售电平台将是涵盖发电企业、现有市场部门和新成立售电公司的统一售电平台，如图1所示。售电平台作为重要资源整合平台，应完全致力于电力销售、配电投资与管理、电力需求侧管理、综合节能及用能咨询服务、用户侧分布式电源投资与管理以及储能技术等业务。售电平台的构建需要在公司原有的组织机构和职能划分进行重新调整，售电平台中发电厂、售电公司、市场部门的具体权责。

图1售电平台架构图

2.2售电平台营销模式设计

售电平台营销模式主要包括产品导向型、渠道导向型、客户导向型以及资源整合型，四种营销模式的优劣势分析如表1所示。

表1四种营销模式优缺点分析

为全力扩大市场占有率，可采用低价策略的产品导向模式；随着电力市场竞争化加剧，改革过渡阶段应采用渠道导向型的营销模式，通过价格和一般服务参与计划与市场并行的售电市场竞争；在市场发展的中长期，采用客户导向型的营销模式，以整合发输配售各环节资源，构建营销服务增值体系为销售核心的资源整合型营销模式。其中，在客户导向型营销模式中，发电企业组建的售电平台应细致划分现有市场的电力用户，充分了解客户需求，并应通过分类，对不同价值水平、忠诚度的电力用户采取不同的营销策略。

2.3售电公司的内外部关系协调策略

首先，现有市场部门和新建立售电公司需要明确职责关系和业务关系。可采取“一套人马、两块牌子”的方式解决内部协调问题。其次，售电公司与内部发电厂需要建立合作关系。可有两种合作模式，模式一是售电公司主要负责中长期售电合同，发电厂作为售电主体开展现货、辅助服务等电力交易。模式二是发电厂仅作为电力生产车间，电力销售工作完全由售电公司承担。同时，发电厂可通过参股售电公司，减少两者利益的矛盾冲突。鉴于电力属于特殊商品，具有即时性、不可储存等特点，需要明确供电保障的责任承担。最后，交易中心和调度中心都是电力购售的必要依赖机构。其中，交易中心能够为售电公司提供公平、规范、优质的电力交易服务；调度中心统一负责电力的经济调度管理，对售电公司购售的电力输送起到关键作用。

3售电平台的业务模式和盈利模式研究

3.1业务模式分析

售电公司采取多种业务横向互补的业务模式，具体应包括但不限于以下四类：基本供能业务、直供电业务、增值业务、新能源业务。

售电公司未来的业务模式应该是能够促进用户提高用电效率，优化用电模式，并且能够促进可再生能源等清洁能源的使用。因此，本文提出，发电企业售电业务的开展应分三步走。

（1）初期打造电力销售和配网投资的竞争力在初期阶段，能够实际开展的主要业务可能是电力销售和配网投资业务。

（2）中期创造增值服务的新盈利点随着售电市场的进一步开放，售电公司在发展中期应当改变初期的传统销售策略，注重“创新驱动”，不仅实时注重发现电力需求，还应通过开发增值服务而“创造需求并管理需求”，以获取新的盈利点。总体而言，即为实行“一二三”战略。

（3）后期开展综合能源解决方案新业务未来，用户将更期待差异化产品和高品质服务，而售电公司若想进一步发展，必须具有显著的用户服务属性，其业务范围应直接深入到用户对电力的使用、查询、测算、习惯、节能等，开展综合能源解决方案业务。

3.2盈利模式分析

一是电力趸售，即售电公司从外部购电，赚取价差；二是自有电源供电销售，即通过自有电站售电赚取服务费。三是综合用能服务费，包括报价、配电、运维等服务。四是随着我国电力市场化的发展以及电力金融衍生品的逐渐引入，差价合约交易模式将被广泛运用于发电厂商以及购电大户之间。

4市场竞争形势下售电业务发展方向

基于竞争形势下售电企业的竞争行为特征，结合国内售电侧市场发展态势，售电侧市场化改革将是一个缓慢推进、逐步深入的过程，售电业务将逐步呈现出五大发展方向，分别是前后台分离的售电服务和业务、全面有效的客户研究及精准服务、不断拓展的增值服务、灵活多变的市场营销策略以及更为复杂的电价构成机制。

4.1前后台分离的售电服务和业务

前后台分离主要是指服务组织为了扩大客户的接触面积，改变传统的服务系统设计方式，将具体的服务系统分离为两个部分，即前台与后台，在前台完成与客户的接触以及提供服务的功能，在后台展开支持性服务和工作，避免客户的干扰。将售电服务和业务进行前后台分离，大力改善前台服务水平与效率，同时建立高效的后台业务支撑体系服务于前台，将成为售电企业提升核心竞争力的重要手段。

前后台分离的售电服务及业务将需要售电企业构建专业的前台服务体系、高效的后台业务支撑体系以及前台服务驱动后台业务运转的配套组织体系。专业的前台服务体系要求前台服务不但能提供良好的

客户体验，同时前台服务要能完成从服务到营销的转变，成为企业的营销中心。

4.2不断拓展的增值服务

通过提供增值服务，整合客户服务需求，提高客户粘性，提升客户服务水平，已经被证明是行之有效的客户服务手段。企业通过不断拓展增值服务，一方面增加了客户对于企业的依附力，降低了客户流失风险；另一方面，增值服务也可成为企业收入的另一来源。

售电企业可以根据自身实际情况，不断开拓以智能、节能家用电器、节能设备等为主的电力器具销售，燃气、自来水等其他能源销售，电力相关设施设计、室内电器安装和维护服务，用能诊断及节能，家电保险等一系列增值服务，改善客户服务体验，同时创造售电企业新的利润增长点。

4.3灵活多变的市场营销策略

市场竞争环境下，售电企业出于吸引客户加入、及时回收电费等目的，必将针对不同客户群体，采取差异化、多样化的市场营销策略，在满足客户个性化需求的同时，帮助客户减少支出，提升服务满意度。市场营销策略主要可以包括市场拓展及促销优惠2个方面。市场拓展主要可以通过新入户的优惠政策、从其他售电公司转入的特殊优惠等营销方式，吸引新客户加入。促销优惠主要可以通过单独制定客户电价、高信用度客户分期付款及电费透支、提前缴纳电费享受折扣、增值服务优惠、节假日活动等方式，通过为客户带来便捷及实惠，维系客户关系，挽留老客户。

5结语

发电企业在未来的售电市场竞争中，要充分把握改革思路，积极抢占市场先机，拓展竞争性售电业务。此外，将互联网思维与能源行业发展的基本规律相结合，培育新型业态，促进产业升级，构建有效竞争的市场体系，改变传统用能模式，提升用能效率，促进能源可持续利用，保障能源安全，构建开放、互联、共享、平等的能源领域新常态。

参考文献：

［1］曾鸣.深化我国电力体制改革的若干思考［J］.中国电力企业管理，2014（23）：64-66.

［2］姜隅琼.新电改方案落地在即［N］.上海证券报，2014-12-26（F02）.