建筑企业工程项目管理模式分析

建筑企业工程项目管理模式分析

陶宜萱

新疆能实建设工程项目管理咨询有限责任公司新疆乌鲁木齐830000

摘要：当前，经济全球化的格局在不断的变化，加上科技与经济的高速发展，在全球建筑企业工程项目大环境的影响之下，市场对建筑企业工程项目的要求在不断的提高。在这样的建筑行业发展背景之下，企业要想在建筑企业之林当中获得一席之地，就得对现有的管理模式进行有效变革，而本文就针对当前建筑企业工程项目管理模式进行一定的分析。

关键词：建筑企业；工程项目；管理模式

1.完善建筑企业工程项目管理模式的重要性

对于建筑工程项目管理模式来看，主要包括四种模式，复合矩阵型模式、非对称矩阵型模式、矩阵型模式、直线型模式。复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；非对称矩阵型模式主要是项目部根据项目需要自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理；非对称矩阵型模式主要是分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然；直线型模式主要是总承包商一般仅对分包商按工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个项目部的名义进行施工和对外活动，但这个项目部实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。在这四种模式当中，根据不同的建筑工程项目，可以采取不同的项目管理模式，而且也可以采取多种项目管理模式，只要有利于项目管理，都可以采取。加强建筑工程项目管理工作，能够不断优化建筑工程项目管理模式，进而提升建筑工程项目管理质量。比如对于大型建筑工程来说，可以采取多种项目管理模式，这样能够使建筑工程项目管理工作更具有多元化的特点，进而能够有效提升管理成效。

2.建筑工程项目管理中存在的问题

2.1工程施工企业和项目的关系不明确

企业和项目签订合同以后着重强调上交费用，对业务可以不负责任，项目经理没有自行规划的空间，行政干涉较严重；项目经理的工作运作固化现象严重。项目管理的特征应当是优化组合、动态管理，其项目经理部应当是随时建制的，而很多企业改变了这种形式，将其搞成了固定不变的，失去了项目管理的优化性、动态性；施工企业在削弱了企业法人责任的同时又对项目经理授权较大，使项目不能够得到一个合理的控制。从一些项目的授权书中就可以看到授权代理人以承包名义处理与工程有关一切事务的内容，而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。

2.1管理体系不够完善。

健全和完善的组织体系，能够有效地推动建筑工程项目管理的组织化程度，因而必须高度重视管理体系建设，但目前我国很多建筑企业在管理体系建设方面不够完善。比如目前我国一些建筑企业在开展建筑工程项目管理的过程中，尽管建立了项目部，但对项目部的设置存在着缺乏科学性的问题，制约了建筑工程项目管理工作的深入开展。比如某建筑企业在开展高层建筑施工的过程中，尽管也建立了项目部，但项目部的人员配备、技术力量以及组织体系不够完善，在指挥、指导以及服务方面作用发挥有限，更多的是“管”而非“理”，而且刚性管理与柔性管理、企业管理与自我管理的关系没有处理好，导致施工人员自我管理意识不强，同样会制约管理工作的深入开展。

2.3忽视工程管理咨询的重要性

设计方往往过于重视技术，轻视管理的重要性，使工程的管理体系只在大致上呈现出一个体系，但是却缺乏充实的管理内容，使管理体系只是基于形式，缺乏管理的力度。设计质量是设计方工程管理的重要目标之一，是设计管理的重要任务。由设计监理保证工程的实施，这是不符合国际惯例，同时也难以保证设计的质量，不利于我国设计行业的良性发展，且难以适应市场经济环节体系规则。没有建立起相应的质量责任落实的体系，不能做到“谁施工，谁负责”。忽视工程管理咨询的重要性，工程的设计、施工不能做到良好的沟通，工程管理中还存在着“以包代管”的现象等问题。

3建筑企业工程项目管理模式的优化路径

3.1完善管理体系。

对于建筑工程项目来说，一个好的管理模式，必须有好的管理体系作为支撑，只有这样才能提高建筑工程项目管理的有效性。这就需要我国建筑企业在开展建筑工程项目管理过程中，要建立标准化项目部，项目部组建之后要将优秀的人员委任为项目经理，同时要配强配齐项目管理人员，还要建立自上而下的管理体系，形成健全和完善的管理模式。在此基础上，还要建立设计单位、建设单位、施工单位“三位一体”的建筑工程项目管理协调机制，出现问题共同研究解决，这将有助于提升建筑工程项目管理的效能性。对于建筑企业内部，还要建立设计人员、管理人员、技术人员、施工人员组成的建筑工程项目管理小组，共同研究建筑工程项目管理工作，特别是对于一些重点问题和重要环节，共同参与研究管理工作，做好分工明确、分工不分家。

3.2转换管理机制

建筑工程项目相关单位，应当开展企业的员工教育，树立市场竞争、效益、质量等观念，提高员工的职业综合素质。按照市场经济的规律，建立市场经济体制，转换项目经营的管理机制，设立市场合同部、工程技术部和施工管理部，以完善各个环节的管理，加强合同管理的控制措施，克服合同管理和资金管理、成本控制相脱节的状态。给施工管理部赋予其一定的组织协调职能，在合同的约束下完成施工、技术、质量、安全等的控制并做好各方面的协调，这样有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理相协调的管理机制，解决以往的只重视进度、投入，轻视管理与合算的问题，改变施工与核算相脱节的局面，有效的提高文明施工的水平和企业的经济效益。设立专门的技术部门，根据工程中新技术、设备、材料等的需要，加强施工技术与科研的创新，为高质量的工程提供足够的技术支撑。有效实现职能的划分和目标的完成。

4.结束语

建筑工程中的项目管理指的是企业为确保工程建设的成本、进度和质量这3个目标能够实现，对建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。随着建筑行业的发展，以往的项目管理模式已无法适应新形势下的项目管理需求，在一些方面产生很多问题和不足。建筑企业必须高度重视工程项目管理工作，特别是要从自身的实际情况出发，探索出更加符合自身实际的建筑工程项目管理模式。特别要在创新管理理念、落实管理制度、完善管理体系、创新管理方法等诸多方面取得突破，使建筑企业的工程项目管理模式步入更加科学化、效能化轨道。

参考文献

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[4]钟长鸣.建筑工程项目管理系统研究[D].吉林大学，2014.