项目成本控制方法初探

项目成本控制方法初探

戴玉洁（山东正元建设工程有限责任公司山东济南250014）

【关键词】项目成本；成本控制；控制方法

InitialDiscussionsonControlmethodofProjectCost

DaiYu-jie

(ShandongzhengyuanconstructionengineeringCo.，Ltd，Ji'nanShandong，250014)

【Abstract】Intheconstructionenterprise,projectmanagementlevelinenterprisemanagementhastheextremelyvitalsignificance，ofwhichtheprojectcostcontrolisatthecorepositionintheprojectmanagement.Authoranalysisedprojectcostcontrol'snecessityanditssignificance,pointedoutthatthestatusoftheprojectcostcontrolanddeficienciesinourcountryconstructionenterprise,andputoutthemethodandthewayoftheprojectcostcontrol.

【Keywords】Projectcost；Costcontrol；Controlmethod

1.引言

对于大多数建筑施工企业而言，其组织结构基本为事业部制组织机构，企业管理的基本原则是在主管部门的监督领导下，实行项目独立管理责任制。怎样提高项目的综合管理水平是建筑施工企业管理所面临的首要问题。其中对于项目成本的控制管理，又处在项目管理的中心地位。因此怎样实现施工项目成本控制措施的多样性，不断提高项目成本管理控制水平，对于最终提升项目管理的综合水平，乃至提高整个企业的管理水平都有着十分重要的作用。以下就从项目成本控制的必要性、我国项目成本控制的现状、项目成本控制途径和方法等几个方面对项目成本管理进行初步的探索。

2.项目成本控制的必要性

随着项目管理在施工企业中的推广普及，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。

2.1项目成本控制水平是市场竞争能力的经济表现。在目前建筑市场普遍处于卖方市场的条件下，施工企业之间相对竞争优势的重要性就体现出来。施工企业要想获得尽可能多的利润，最大限度的控制成本是实现利润最大化的有效途径。因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接刻画了企业的盈利水平和能力。

2.2项目成本管理是项目实现经理效益的内在基础。对建筑施工企业而言，施工项目经理部作为企业最基本的管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，所以，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。

2.3项目成本管理是动态反映项目活动的最终水准。建筑施工企业在市场经济中反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产建设单位满意的、符合合同要求的建筑产品。也就是，施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。项目产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，就要以成本为目标组织有效率的管理活动。

2.4项目成本管理是确立项目经济责任机制，实现有效控制和监督的手段。建筑施工企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价。施工项目成本管理的水平和结果，使建筑施工企业能够从多个角度掌握施工项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的凭据。

2.5项目成本管理是建筑施工企业战略发展的需要。从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

3.项目成本控制的现状

施工项目成本控制是指在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本范围内。通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划的编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要原因有两方面：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。工程项目成本管理中存在的问题有下面几个方面：

3.1在对项目成本控制作用的理解和实施方面存在偏差。根据项目管理的理论和实践，项目成本控制的作用体现在四个方面：监督工程收支、实现计划利润；盈亏预测分析、指导工程实施；收支情况分析、调整生产要素合理流动；综合分析、积累成本分析建立企业内部定额，指导企业投标参与竞争。只有综合合理和运用好项目成本控制的这四个作用，才能有效、持续的提高项目管理水平，提高企业综合管理水平和参与竞争的能力。但我国建筑施工企业在实践中往往重视项目收入计划，缺乏支出分析和预测；重视资金的调整流动，忽视了人力资源、信息资源和先进技术的共享和推广应用；重视了施工期间的费用控制，轻视了施工中各单项目工序施工成本的统计分析和企业内部定额的建立完善。所有这些现象和偏差导致项目成本控制有始无终，表现在项目管理初期，利润率较高或施工条件较好的项目，能实现利润计划，随着竞争的日益激烈，工程规模、难度、管理体制、外部环境的变化，项目成本控制就显得力不从心，似乎到了“山穷水尽疑无路”的状况，企业参与投标竞争，似乎只有在盲目打探竞争对手的报价而被动降价让利一条路了，结果往往只有两种：要么明知报价偏低，经营风险大，也只好铤而走险，寄希望于中标后的调整；要么即使以很有利的价格中标，但因为缺乏内部定额资料，缺少预测分析，在实施中失去控制重点和目标，最终流失计划利润，甚至亏损。笔者就曾接触过一个公开竞争的项目，报价中企业积累了丰富的同类工程价格信息，完全掌握了投标报价及评分的方法和策略，赢得了该工程的中标权，很可惜的是，因为在初期缺乏对各项单价的全面分析预测，缺乏对工程特点的深入分析，在施工过程中出现经营风险和隐患时，没有及时全面分析和采取有力的控制措施，结果不仅预计的利润成为泡影，还出现了不应有的亏损，甚至连详细的分析成果和今后同类工程的应对策略都没有。在这种状况下，必然形成愈干愈亏的恶性怪圈，这不能不说是今后建筑施工企业进行项目管理的一个重点。

3.2项目成本控制组织方面存在偏差。施工项目成本的控制，不仅仅是专业成本员和项目经理的责任，项目成本管理是一个全员全过程的管理。它的顺利实施，必须依靠一个科学合理有力的项目成本控制体系和健全的成本管理责任制。项目经理责任制是项目管理的特征之一，要求项目经理部对项目建设的工期进度、施工质量、成本控制放在首位。强调成本控制，一方面因为成本指标的重要性，它是诸多经济指标中的必要指标之一，是建筑施工企业形成效益、稳定持续发展的基础；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性，它既要依靠各部门、各单位共享降低成本的成果，同时成本控制组织方面另一个重要环节是对作业队分包成本的控制和生产班组责任成本的落实。但是实践中经常出现的问题是：(1)成本管理体系不健全，认为成本控制仅仅是项目经理或专业成本员的事情？(2)成本分解落实不到位，分解不下去，虽有成本节约，也只是在项目经理和专业成本员间形成效益，于是乎形成了在成本和控制问题上，项目经理和其余岗位工作人员对立和抵触的恶性循环局面。(3)缺乏完善的责?权?利相结合的成本管理体制。有些施工企业由于每个部门?每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失?(4)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。施工企业习惯于强调工程质量，对工程成本不关心，造成工程质量虽然有了提高，但增加了质量成本，企业资本积累不足;而有些项目又片面追求经济效益，忽视质量，因质量上不去，增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本?

4.项目成本控制的方法和途径

4.1通过施工项目成本的过程控制，降低工程成本。成本控制的基本原则是以工程承包合同为依据，围绕降低工程实际造价这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大限度的经济效益。成本控制是一个完整的系统，完整的成本控制体系包括事先控制，事中控制各事后控制三部分，事先控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而展开的，要求做好承包合同分析，进行两算分析对比，逐项拆分，确定目标成本计划，事中控制要求严格按照成本，费用开支审批制度，建立反映出现成本差异的信息反馈体系，随时把成本形成过程中出现的偏离目标的差异反馈给责任者或部门，及时采取纠正偏的具体措施。事后控制是掌握成本实际情况，对比实际成本与计划成本，分析节约或超支的原因和责任，落实奖罚和考核办法，以便在下一期(项目)计划制定前加以修改。

4.2建立规范的责权利相结合的成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务?对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣?多劳多得?职工与企业双赢的作用。

（2）适时考核，奖罚到位。责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核?企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分?

4.3成本控制必须因控制对象不同而异

（1）一般而言，以施工图预算为基础“以收定支”或“量入为出”来控制人工费、材料费、周转材料设备使用费、施工机械使用费、购配件加工费和分包工程费是控制施工项目成本的基本方法。

（2）建立消耗台账、实行资源消耗的中间控制、应用成本和进度成本跟踪方法，建立项目月度财务收支计划制度和成本审核签证制度以控制费用支出，加强质量管理以控制质量成本，坚持现场管理标准化以堵塞浪费漏洞，定期开展“统计核算，业务核算、会计核算”三同部检查以纺织项目成本盈亏异常，应用财务或成本分析方法控制项目成本，以上方法和途径都能这对不同对象和适应阶段，事先控制成本的目的。

5.结论

项目管理是建筑施工企业的管理重点，项目成本控制是项目管理的核心，面对激烈的竞争，只有按照项目管理规律，适应市场竞争需要，增强项目成本控制，不断提高项目管理水平，才能增强企业的竞争优势，实现企业效益与社会效益的双赢。

［文章编号］1006-7619（2009）04-27-291

［作者简介］戴玉洁（1972-），女，汉族，山东省巨野人。