预算管理与业绩评价在企业的结合运用

预算管理与业绩评价在企业的结合运用

杨晓宏

杨晓宏（希望森兰科技股份有限公司）

摘要：西方发达国家和我国数十年来的预算管理实践表明：如果推行全面预算管理不当，不仅难以提高企业竞争力，还会浪费大量资源，阻碍企业经营效率。一个比较理想的方式是，企业预算管理结合完善的业绩评价体系才能发挥更明显的作用。

关键词：预算管理业绩评价结合

1当前预算管理与业绩评价体系的缺陷分析

1.1当前预算管理框架存在的不足许多人错误地把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施，导致预算编制部门的协调难度大，各部门各行其是，各自目标分散，难以体现企业整体战略。

现行的预算主要关注财务成果的取得，对非财务指标涉及不多。预算体系虽然系统，但只能反映结果，无法发现导致结果产生的原因，不能及时发现价值增减变化的力量，不利于及时调控，以增强企业适应性。面对复杂多变的企业环境，现行的预算框架不利于反映价值创造，在战略实施上易产生偏差，与业绩评价脱节。

1.2当前业绩评价体系的不足传统的企业业绩评价方法，一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业业绩评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映过程中的问题，评价体系侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，忽视了对外部市场的分析考核，这些局限性容易削弱企业创造长期财富的能力，极大地限制了其作用的发挥。

基于预算的业绩评价，往往将预算目标的完成情况和工资奖金系统关联，采取“上下封顶”的做法，导致目标不真实和组织业绩平庸。在经济高潮和低谷时无所作为，坐失良机。不仅会使公司业绩低于它们的潜在能力，同时也会为平庸的业绩支付了更多的报酬，对杰出的业绩支付过少。另一方面，还可能诱发经营上的“短视”等非理性行为。传统的预算管理往往是以一年作为一个计划设定时期，因而以此作为业绩评价依据极容易导致经营上的“短视”。在这种考评体系下，管理人员将会倾向于削减用于如维修保养、广告及研究与开发的费用支出，从而在以损害公司的长期利益为代价的前提下提高其短期经营业绩，或是令公司的短期预算达到盈亏平衡。

2业绩评价与预算管理的其功能定位

2.1预算管理与业绩评价的功能的互补与递进无论企业采用何种业绩评价模式，最终都是为了实现企业的目标。业绩评价不是一项孤立的管理活动，它必须与企业管理流程中的其他管理环节、手段、方法密切结合，也就是要与业绩评价环境相适应。因此，我们分析的起点定位于企业目标的制定。企业整体目标可以被分解为部门目标和个人目标。长期目标可以被分解为中期目标和年度目标。实现年度目标的最有利工具就是全面预算管理。在预算的编制过程中，各个部门和员工将目标转化为业绩评价指标和评价标准，这自然为业绩评价打下了良好的基础。当然，对预算执行情况的评价也是全面预算管理的题中之意。评价结果不但为管理者提供了改进管理的信息，而且也成为激励的依据。综上所述，我们可以得到结论：预算管理与业绩评价事实上是一种互补与递进关系，同时我们也可以构建出这样一个管理流程:目标制定与分解→预算管理→信息系统→业绩评价→激励机制。

2.2预算考核与业绩评价作用与异同在传统的管理理念中，预算考核与业绩评价是融为一体的，甚至有人将业绩评价作为预算管理的一个重要环节。他们认为，业绩评价与预算密切相关，是对预算完成情况的考核评价，所以它应该以预算执行主体为考核主体，其内容也与预算编制的内容相适应。当然，从管理职能角度看，预算考核和业绩评价是相互独立的，预算着重于对组织业绩的考核，业绩评价则既考核组织，也考核个人，两者并不能混为一谈，但是预算考核与业绩评价在某些环节是可以结合起来的。

首先，预算考核结果可作为业绩评价的标准。预算用定量化的方式说明了各责任中心及其员工应达到的标准，这一标准不仅与实际执行结果环境相似、时间相同，而且体现了企业的战略目标，以其作为业绩评价标准，具有良好的可比性和可操作性。

其次，预算管理也离不开业绩评价的支持。业绩评价及其绩效奖惩制度的建立和完善使预算管理得到大多数员工的注意、认同和参与，才能从制度走向行动。

再次，两者有机结合在一起，对于企业经营活动发挥着导向性作用，能有效地提高经营业绩。

3预算管理与业绩评价体系的结合运用

我国许多企业约定俗成地将预算考核结果作为业绩评价的依据之一，如果预算考核与企业业绩之间相关度不高，大家就会指责预算管理效力低下，却很少有人考虑两者之间是否具有一致性。全面预算是传统财务预算的深化和发展，是实现上述预算职能的最佳手段全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面。通过全面预算与业绩评价相结合，使部门和员工的业绩评价真正拥有明确、可行的目标、促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、全面、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，全面预算正是起到了承前启后的重要作用。

3.1基于预算控制的企业业绩评价全面预算管理按照管理功能和过程划分的第二部分是预算控制是以既定的预算目标为依据，对企业活动进行有效的检察和监督，并通过对预算目标和预算执行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现，同时进行约束和激励，强调预算控制系统与激励制度和考核机制相衔接。

3.2预算执行过程中的动态业绩评价预算的执行是实现预算目标的过程。对于这一过程，可以随时通过动态业绩评价生成跟踪分析报告进行实时控制。动态业绩评价是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，属于事中控制，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态评价强调及时反馈，及时处理，实行的是即时评价，具体评价期间的确定依信息系统的反馈速度而定。

3.3预算期末的综合业绩评价预算期末(半年、一年、季度取决于公司)对于企业各业绩评价单位预算目标完成情况的分析评价。对于评价标准的选择，企业可以以预算目标为评价标准，因为预算目标已不同于传统预算业绩评价，而是基于平衡记分卡的综合业绩评价体系。该体系引入了战略动因驱动，实现了与战略目标紧密相连，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合业绩评价作为本期预算的终点和下期预算的起点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

3.4考虑多种全面预算管理模式基础上的绩效管理目前，世界上比较先进的预算管理模式主要有以经济增加值(EVA)为核心的全面预算管理模式、以作业成本法(ABC)为基础的全面预算管理模式、“超越预算”(BBM)模式、平衡计分卡(BSC)模式等。面对传统预算管理的种种不足，在编制预算时应综合多种方法如上所述的作业成本法、平衡计分卡等等。在相互整合的基础上综合的加以实施。事后分析时，可以有机的结合各种业绩评价手段从而弥补传统预算管理的不足。在科学编制预算时，应强化与业绩评价体系的结合，这样才能使预算制度切实发挥作用。

参考文献：

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