民营企业人力资源可持续发展研究探析

民营企业人力资源可持续发展研究探析

龚仁长

龚仁长/广西大通建设监理咨询管理有限公司

【摘要】人力资源的可持续性发展已成为我国经济发展的重要问题，人力资源的可持续发展是企业可持续发展的保障，本文重点探究了民营企业人力资源可持续发展的方式和策略。

【关键词】民营企业；人力资源；可持续发展

人力资源作为企业的战略资源，是企业参与竞争和谋求发展的主导因素，是企业最重要的竞争资源。而大多数民营企业对于人力资源的管理仍然处于认识探索阶段，人力资源的管理还非常粗放，对企业的可持续发展造成严重掣肘。人力资源的可持续发展是企业可持续发展的重要保障。民营企业必须尽快建立起符合自身特点的人力资源可持续发展模式，才能让企业真正建立起核心竞争优势，参与激烈的市场竞争。

一、人力资源可持续发展关乎企业可持续发展

人力资源可持续发展是企业为确保完成即定的经营目标而配置人才的过程，其可持续发展的关键是通过良好的人力资源规划保证企业人力资源的供给平衡，保障企业经营目标的实现[1]。人力资源的可持续发展问题是企业可持续发展的重要问题。企业的发展过程充满各种风险和挑战，稍不留意就会给企业发展造成严重影响，甚至倒闭。

企业发展过程中，市场竞争归根到底是人才的竞争，无论的企业新产品的研发和销售计划的指定都是以人为中心的。人才的可持续发展是企业源源不断的动力，只有保证企业在不同的发展阶段都有适合企业发展的人才，那么企业才能做大做强。所以先进的人力资源管理模式是企业可持续发展的核心动力，而先进的人力资源管理模式是人力资源可持续发展的核心体系。在现代企业文化中“以人为本”是当代企业文化的的核心价值观[2]。而以人为本的关键正是企业人力资源管理的核心要素和重要思想。人力资源管理是否真正“以人为本”是企业文化价值有效性的直接表现，也是企业可持续发展的人本因素。企业参与市场竞争，最直接的竞争就是产品的竞争。但再好的产品都是通过企业员工创造出来的，没有优秀的人才，就没有优秀的产品。企业产品的竞争优势需要高素质的人才去实现和创造。这就需要企业能够建立起吸引人才加盟的人力资源体系。

二、民营企业人力资源可持续发展面临的问题

由于受资源、实力和发展所限，人才匮乏一直是民营企业可持续发展面临的主要问题，而基于大多数民营企业具有的普遍特性，造成了在人力资源管理方面的诸多共性问题，这些问题一方面影响了企业人力资源的可持续性，同时也对企业未来的可持续发展造成制约。

（一）缺乏正确的人力资源管理观念

民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

（二）缺乏长远的人力资源战略规划

近年来民营企业发展迅猛，人才资源供不应求，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先就有人力资源规划，在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。许多民营企业存在功利主义，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。

（三）人才流失率高，稳定难度大

在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。然而骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的让遗留下来的员工有了不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大。我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率高达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入人才招聘的恶性循环中。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。

（四）人员招聘不规范，方法单一

人员的招聘本身应具有计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，费时又费力，造成企业招聘成本过高，且难以招到满意的人才[3]。另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的能力，由于单一面试法的诸多不诸，使得很多面试通过的人才在实际应用中又很难满足企业用人需求，造成更大程度的浪费。

（五）人才晋升难，发展空间小

由于大多数民营企业属家族式企业，在人才选用和晋升时，最为担心的是人才对企业的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，束缚了人才的发展。

三、民营企业人力资源可持续发展的主要策略

（一）建立人力资源预决算体制

企业在经过初期的资本原始积累期后，就必须要对企业的发展战略有一个清晰的认识，明确企业发展的阶段性目标和步骤，具体到人力资源管理方面的工作，就是要制订总体的人力资源管理规划，为企业的整体发展战略服务。要建立人力资源的预决算体制，做到人力资源与其它各项资源的开发使用一样有章可循，有据可依；对人才的招聘、培养、使用、晋升等都做出详细的规划和记录及跟进评估，时刻确保企业人力资源发展与企业总体发展战略的相匹配，为企业效益增长服务。

（二）完善多渠道员工激励机制

员工激励机制要根据不同员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，通过为他们创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们积极主动发挥才能，推动企业不断发展壮大。员工激励机制首先要建立以人为本的薪酬管理理念和体系。其次，要确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。第三要实行公开透明的薪酬支付制度。通过绩效管理系统和薪酬激励制度的建设，提高整个企业员工的战斗力。员工激励机制要根据公司的战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立。

（三）建立管理体系明确员工的责权

随着企业的不断发展壮大，企业必须合理的进行组织架构设计，科学的分工作业，建立健全各项规章制度，实施规范化管理。这就要求企业要突破血缘、地缘关系的约束，建立责、权、利明确的现代契约关系，明确劳资各方的各项权利义务。要确保组织中的任何人都要严格遵守各项规章制度，使企业彻底地摆脱“人治”的管理模式，实现规范化和制度化管理，这样才能保障和促进员工的工作积极性，使他们能在一个平等和谐的企业环境中更好的为达成企业的各方面目标而努力工作。

（四）塑造企业文化，增强企业凝聚力

企业管理者要重新定义对人性的假设，要相信企业员工都是愿意承担责任和积极进取的人；管理者要充分的尊重员工，促成和谐的员工工作氛围，以使管理者及员工之间形成协同作战、团结合作的新型工作团队，使员工能在这一工作团队中得到安全感、归属感，被一种积极进取、荣辱与共的团队文化所激励。公司领导班子建设既是企业文化的重要内容，也是企业文化建设的前提。民营企业必须冲破家族势力羁绊，坚持任人唯贤的用人原则，勇于开拓创新，建立真正能吸引人力的企业文化向心力。

四、结语

在企业发展中，人力资源的可持续发展对企业发展非常关键。企业可持续发展的本质就是，既要考虑企业当前发展需要，又要考虑企业未来发展的需要。人力资源的可持续发展正是为企业未来可持续发展提供的最重要保障，是企业稳步、长期发展的最主要推动力。

【参考文献】

[1]张媛媛.基于职业化进程中的民营企业人力资源管理研究[J].中国商贸,2012,(7):142-143.DOI:10.3969/j.issn.1005-5800.2012.07.060.

[2]张红.我国民营企业人力资源管理体制的创新探析[J].中国商贸,2012,(12):57-58,72.DOI:10.3969/j.issn.1005-5800.2012.12.026.

[3]陈乙瑶.民营企业人力资源的优化与创新[J].红旗文稿,2011,(6):33-34.