浅议企业的选才、育才

浅议企业的选才、育才

任永珍

任永珍（太原大学）

摘要：人力资源是企业活的灵魂，企业的选才、育才是人力资源管理的重要内容。招聘企业适合的人才，培育企业的主人翁，是企业发展的长远方案，员工会经过企业的个性化培训，使员工得到企业文化的同化，取得一致的价值观，其不仅有利于员工的个人发展，而且有利于企业员工的稳定。如何更好的选才、育才、是要本文重点阐述的。

关键词：人力资源招聘培训开发企业文化

0引言

人力资源是企业活的灵魂，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。企业永不衰败的人力资源管理系统是遵循能岗匹配的选才机制；企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。

1招聘的黄金法则——能岗匹配

人员招聘的目的是形成一个工作候选人的蓄水池，要以最低的成本选择最合适的员工，通过适当的方法和程序实现人与工作的匹配。最优秀的不一定在最合适的，最合适的一定是最优秀的，这是招聘员工的一个黄金法则，所以企业要招聘最合适的员工进来。如何做到能岗匹配，下面通过两点阐述。

1.1员工个人必须与企业文化一致，与企业有关的价值观一致。学历、专业是公司考核员工的硬性指标，被招聘的员工不仅要满足公司的技术需求，同时要得到自我价值的实现。硬性指标是考核过程中比较好把握的，员工的价值观、兴趣取向、职业生涯规划是公司考核员工的软指标，这是难以控制的。而公司员工的价值观决定着员工与公司是否能够长期合作。具有一百多年历史的可口可乐公司的人才衡量标准是：能力是硬指标，个性要与企业文化匹配。能力主要看硬指标如何，比如学历，但不以硬指标标论，还会做一些测试，通常是团队活动的方法，包括文件框，一些团队游戏等等，通过这些活动一方面看他的能力表现，另一方面看他的个性，有的人在这个过程中可能不跟大家沟通，游离在外，这样的人往往是不合群的，在关注能力的同时，公司往往关注兴趣取向与企业文化是否相配，公司会考虑进来的人跟我们的文化是否合拍，公司会从专业的角度建议他应聘办事机构，告诉他，他可能不适合应聘像我们这样的实体，这个不是优劣的问题，而是确实存在运作模式的差异。我们再来看联想集团的用人思想：将个人职业发展融入企业长远发展，将个人职业发展与企业发展需要相结合。诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源谈人才的选拔时也明确表示：价值观是重要评判标准。在诺基亚公司做出最终人才选拔时，起决定作用的因素往往不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变。

1.2应届毕业生是企业的新生力量，是储备人才作为将入社会的新生力量—应届毕业生，在当今各大城市的求职队伍中，可谓是人满为患，大学生就业成为社会难题，但作为企业面对这样一批求职人，又该做何选择呢？宝洁公司在外企中用人方面是最为独特的，与其他外企强调有工作经验不同，宝洁只接受刚从大学毕业的学生。据宝洁北京地区人力资源部傅经理介绍，宝洁从1989年就开始从高校中招聘毕业生，在中国宝洁98%的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的。过去的十几年，宝洁公司已经招聘了1500多名应届毕业生（不含中专毕业的技术工人），这些人当中已经产生了1位总监，18位副总监和150位高级经理。宝洁公司对大学生有两个衡量标准，一是客观的标准。公司有一个简单的测试标准，考察大学生的逻辑能力，理解能力，沟通能力，包括在大学组织活动的领导能力。公司在前三轮的笔试中都有这些考试。第二部分就是对软性指标的考察，公司特别关注这几点：优秀的合作精神、良好的表达能力、出色的分析能力、创造性和领导才能。宝洁HR大中华区的招聘经理张承光阐述宝洁用人思想：宝洁重视年轻人的发展，只要应届大学毕业生，实行从内部提升的原则。万科企业股份有限公司的新动力计划：为公司管理层储备应届毕业生，万科当时开始走房地产专业化发展的道路，土地、资金、品牌己经不是主要矛盾，急需解决的就是人才的储备问题，这方面，公司以内部培养为主，外部引进为辅，人才的培养是个长期的问题，必须有个面向未来的规划，公司制定了“新动力计划”，逐步扩大校园招聘力度。事实证明：新动力计划是切实有效的，近年来进入公司的应届毕业生有的已经成长为公司的管理层。由此可见，应届毕业生受到了用人单位的热烈欢迎，因为他们更有可塑性，作为企业的新生力量，他们会创造新的活力和更高的利润，是企业的新鲜的血液。

1.3内部培养与外部招募的结合会产生最佳的结果内部培养与外部招募的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。需要强调的是对于组织的中高层管理人员，内部和外部招聘都是行之有效的途径。在具体的选择方面并不存在标准的答案，一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员更多的需要从组织内部进行提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引入合适的人员。

2人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发系统，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持

2.1依据企业发展战略确定培训开发策略战略与职业生涯规划是设计培训与开发系统的出发点，因此要依据企业发展战略来确定培训开发策略。企业未来战略与人力资源现状之间总是存在一定的差距的，因为，企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要按照市场竞争的要求和压力设定战略目标，因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。

2.2培训尽量做到全面的培训，将员工职业发展的需要与组织发展的需要相结合企业培训的目的不仅是为了提高员工的工作技能，更重要的还是为了他们长期的发展。企业为了保证员工的整体素质和加速新员工的融入感，关于人才的培养可以是：入职培训到学校培训一应俱全，其中入职培训：从新员工到通过三个月试用期，员工需接受各种各样的培训，入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育的一课。人事部安排各职能部门的高层领导与新员工进行交流，对新加入公司的中层以上管理人员，公司还需安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面。入职培训结束后，企业还可为员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。如诺基亚分别在中国，美国，欧洲以及亚太地区公设四所诺基亚学院，根据业务的技能资源计划和需要提供节约成本的、本地化的培训服务。通过使用共同的流程和平台测评和追踪学习的质量和效果，与培训相辅。诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，了解和熟悉工作以外的技能和发展机会，为长期地与公司一起发展做准备，公司不仅鼓励员工参与跨部分的项目，还为员工在公司内部寻找新的个人空间创造了有利条件，公司建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区、不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会，不断积累长期发展所需的经验及技能。除了如此硬性的专业技能，还要培养员工对企业文化和个体思维方式的统一。联想的用人策略中提到：对于人力资源来说，我们需要吸引和我们有共同志向的人，需要对他们的创新能力，服务客户的能力不断的培训发展，需要把一个词汇的要求明确成为行为要求，落实到他们的考核中去，并把符合这种导向的行为加以激励、加以复制。

2.3“接班人”计划企业推出“接班人”计划，即所有的主管、管理者都需要积极培养自己短期和长期的接班人。应当这样要求，如果一位主管没有培养起下属，那他是无法获得晋升的。杜邦公司的这项计划就卓有成效。并且他们的“接班人”计划还可以在国与国之间的杜邦公司之间分享。比如，有些员工在区域性的杜邦公司内的发展受到限制了，那么杜邦会把这些高潜质人员列出来，在跨国范围内讨论如何调动他们，发挥他们的优势，给予他们发展空间。

3良好的选才、育才机制与组织文化的发展互相促进

一个好的公司，人力资源管理能够丰富他的品牌内涵，比如为企业树立最佳雇主形象，这形象同样不是被虚化出来的，而是靠人力资源无数细致的工作，细小的政策和制度扎实的塑造起来。

3.1创造良好的组织环境，稳定员工队伍培养人才是目的，招聘人才只是策略，所以，务必保持聘用人员的稳定性。稳定公司人员，首先一点就要做到诚信对待引进和淘汰的人员，否则引进一个人就等于结交了一个敌人，因为他们离开你的企业之后，会对你的企业作出一个不公正的评价。企业要坚持公平对待每一位员工。如果企业自始至终都诚信的对待员工，那么就会出现另外一种景象，最重要的是：强化内部员工对人才引进是一种促进。有的企业员工把新进来的员工当作竞争对手，认为他们是来抢自己的位置的，出现了对抗排外的心态；有的员工认为聘用人才不会久留，以另外的眼光对待新人，缺少尊重和信任。这样都不利于人才作用的发挥，最终还是不利于企业的发展。因此，企业要发展，就必须广招人才，人才招进后就要想法用好人才，当人才不适应企业发展需要被淘汰时也要诚信相待，这才是正确的用人观。

3.2使每位员工都真正熔入组织的企业文化之中人们都说顾客就是上帝，事实上在领导面前员工就是企业制度的消费者。特别是针对高端人才，企业领导要奉行的理念是，我们是合伙人，不是简单的员工关系，只是分工不同。这样才能最大限度地给员工尊重，才能最大限度地发挥员工的工作积极性。我们的人才只要接受了本企业的企业文化，习惯了其特有的操作模式，就会认可自己所在的环境，因此也不愿再去重新一种工作方式，从此为本企业鞠躬尽瘁。

把员工当作企业的合伙人。沃尔玛公司为各大小企业起到了模范作用。沃尔玛以其对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚。沃尔玛把员工当做合伙人，沃尔玛的工资一直被认为在同行业中不是最高的，但是沃尔玛的员工却为在沃尔玛工作而快乐，因为他们是沃尔玛的合伙人。零售业是一个非常重视的细节的行业，它要求每一个员工都能充分体现自己的主人翁精神，因为没有主人翁精神要做到细节化的管理是根本不可能的。所以沃尔玛强调员工就是我们的合伙人，强调沃尔玛是所有人的沃尔玛。沃尔玛的门户开放政策就可以体现员工在我们里的合伙人地位。门户开放就是指任何时间、地点、任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。门户开放政策保证有机会讨论他们的意见，对与可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。同时，沃尔玛百货中国公司负责人阐述沃尔玛百货人管理精髓时称：“领导是员工的公仆”。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位。引导为员工服务，员工为顾客服务。

作为组织的人力资源管理有几点要点：一要快乐的环境。工作快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务。二要恰当用人。需掌握企业的初期发展期，和成熟用人的不同标准和方法。三对员工不可太苛刻。四雪中送碳胜过锦上添花，培养员工对企业的忠诚度。

企业的用人制度并不是完全独立的，是环环相连互相影响的。选拔适合本企业的人才，利用培训开发使员工与组织同步发展，这是人力资源管理的基本和重要的工作内容，而人力资源通过成为企业的核心能力要素推动了企业竞争优势的获取和维系。

参考文献：

[1]彭剑峰.人力资源概论[M].复旦大学出版社.2005年1月第一版.

[2]姚裕群.留住我们的精英[M].中国劳动保障出版社.2003年4月.

[3]胡芳.沃尔玛的精品员工[M].社会科学出版社.2005年1月.

[4]刘喜文.整体回报促进人才发展[J].人力资源管理.2009年10期.