完善电力企业财务内部控制的几点思考

完善电力企业财务内部控制的几点思考

罗旭龙威

（国网湖北省电力有限公司随县供电公司湖北省随州市441300）

摘要：内部控制是企业提高内部管理能力，防范经营风险的重要手段。随着电力体制改革的不断深入，政府加大了对电力企业的监督力度，要求加快实现成本信息向社会公开，对电力企业的内部管理尤其是财务管理提出了更高的要求，加强电力企业内部控制，完善财务内控管理已经刻不容缓。本文从电力企业财务内部控制管理现状出发，分析当前电力企业在财务内控中存在的问题，提出改进建议，以期对相关企业完善财务内控管理提供一些思考路径。

关键词：电力企业；财务；内部控制

现如今我国国企普遍建立了财务内部控制制度，从机构、流程等方面对内部控制、风险管理进行了规范，但由于国有企业公司治理的特殊性，在实践中的应用效果却不甚理想，在流程、制度、合规方面的建设居多，而对实质上的运营及财务方面的风控则偏弱。随着电力行业市场化进程不断加速，政府和社会对电力企业财务信息的关注度越来越高。电力企业必须要重视财务内部控制，深入分析企业发展过程中财务内部控制存在的问题，采取有效措施积极应对，促进电力行业的可持续发展。

一、电力企业完善财务内部控制的必要性

国家对国企建立健全内部控制制度的要求由来已久。早在2006年，国务院国资委已经发布了《中央企业全面风险管理指引》，明确了中央企业要建立以内部控制为核心的全面风险管理体系。2008年，财政部等5个部门又联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求“国家出资企业应当依法建立和完善法人治理结构，建立健全内部监督管理和风险控制制度。”

电力企业管理工作中财会内部控制是内部控制管理中至关重要的一环，是提高电力企业竞争能力，确保战略目标实现的重要手段。电力企业加强财务内控有着重要的意义，首先是能够建立健全公司现代管理管理体系，保证企业经营依法合规；其次能够保障公司财产安全完整，防止国有资产流失；再次有利于提高会计信息质量，降低内外部检查风险；最后能够健全约束激励机制，提高企业经营效率和效果。

二、现阶段电力企业财务会计内部控制中存在的问题

（一）内控意识淡薄

国有企业尤其是央企公司治理的特殊性——一股独大，权力高度集中——决定了内控制度的推行需从上而下进行。而电力企业长期以来由于其市场属性不明显，缺乏市场竞争的倒逼机制，企业文化中风险意识比较淡薄，管理者对财务会计内部控制在企业经营管理中的重要地位没有引起足够重视。虽然在近年来电力企业为了加强对内部下属单位的监管，采取了很多措施，建立了相对完整的内控制度。但由于机构庞大，纵向委托代理链条过长和横向信息的不对称，加之长期以来的人治管理传统，在电力企业中普遍存在有制度无执行的情况。

（二）风险评估缺失

风险评估是内部控制五要素中的重要一环，也是控制活动的前提。电力企业经营目标的多元化决定了其在市场经济中并不总是扮演“经济人”的角色。相反，企业的很多经营决策更偏重其社会属性而非经济属性。比如在电网投资决策中，更多的考虑社会责任，即需不需要，而非值不值得，在社会效益和经济效益之间没有建立一个科学的平衡机制，很少进行专业的财务风险评估，导致诸多项目投资成本无法在合理期限内收回，增加了企业的财务风险。

（三）会计控制机制不完善

会计控制是企业内部控制的核心，只有健全有效的会计控制体系，充分发挥财务的控制和监督职能，才能保障企业资产的安全完整、为绩效考评提供合理支撑，同时提供真实、可靠的会计信息，为企业的经营决策、经营目标的实现提供分析依据。现阶段电力企业在会计控制方面更多体现在预算控制上，无法实现对经济业务的全过程管控；而在会计监督方面，电力企业内审机构职能也严重弱化，无法保持其应有的独立性，未能全面发挥会计的监督和控制职能。

三、完善财务内部控制管理的措施

（一）建立现代内部控制体系，增强全员内控意识

内部控制是企业内部全员、全过程的控制，它不仅仅是财务人员的事。仅靠财务部门是无法完成这项系统工程的。电力企业建立现代内控体系、增强企业全员内控意识，管理层须成为强有力的第一推手，着眼于顶层设计，倡导自上而下逐层推进。首先是要增强管理者的内控意识，要让各级管理者明白建立内控体系虽然“把权力关进了笼子”，短期内牺牲了经营效率，但其所带来的效益是长远的，也是建立现代企业治理的必经之路。其次要循序渐进，企业建立现代内控管理体系不是一蹴而就的，从我国各类企业的内控管理实践来看，大都经历了从会计控制到全面管理控制的过程。再次要加强全员宣导，员工是内控的实际执行者，长期以来，国企员工习惯了按命令做事，而不是按制度做事，只有持续不断的进行宣传教育，让其从内心深处认同内控理念，才能在日常行动中自觉遵守内控制度。

（二）完善法人治理结构，建立内部治理制度

电力企业经过改制后初步建立起了现代法人治理结构，但这种改革并不彻底，突出表现在经理层集控制权、执行权和监督权于一身，与现代内控制度要求的分权制衡的管理基础还有差距。电力企业应理顺现有的管理体制，完善法人治理结构，形成股东大会授权、董事会决策、监事会监督、经理层执行现代企业治理结构。同时，应进一步完善企业内部组织结构，在部门权责设置上，应理顺各业务流程，划分清晰的岗位职责界限，使得每个部门各司其职，各负其责。部门之间相互制约，相互监督，协调高效运作。

（三）加强信息化系统建设

开发科学的管理信息系统是实现内控管理的重要手段，在信息系统中对各操作人员权限进行合理分配、对业务流程进行自动化固化，能有效防止跨流程违规操作和人为篡改数据信息。同时每一步操作都会在系统中留下记录，有利于实现痕迹化管理，将责任落实到人。当然在企业管理信息化的大背景下，电力企业也推出了自己的信息化管理系统，但由于各部门都有自己专业的管理系统，内部系统繁多，各业务流程和数据之间的对接并不流畅。应开发标准的系统数据对接编码，将各业务系统软件进行深度融合，以达到内控目标。

（四）完善内外部监督机制

合理的监督制度不仅规范企业经营行为，促进依法治企，还能形成良好的企业工作氛围，规避财务风险，提高整个组织的管理效率。

首先是引进外部监督力量，聘请外部中介机构对电力企业进行定期检查，有利于站在客观公正的角度对企业内部控制的有效性进行评价并提出改进意见。同时政府也应发挥好监督职能，加大检查力度，税务、审计、物价等部门可定期联合对电力企业进行专项检查。

其次是完善内部监督机制，内部审计是对内部控制的检查和再控制。电力企业须建立自我纠错机制，加强内部审计监督的力量，建立内部风控“防火墙”。提高内审部门的权限和地位，内审部门应直接向上一级单位负责，以保持其相对独立性，内审部门监督的范围包括企业遵守法律法规和企业规章制度情况、内部控制制度建设和执行情况、会计信息的真实可靠性、企业经营目标执行情况等。

（五）建立健全风险预警和风险评估机制

建立日常经营风险预警和电网投资风险评估机制可以让电力企业及时了解风险动态，及时做好应对措施，防患于未然，确保企业经营始终在可控范围内。整合预算管理、绩效评价、风险控制等管理工具，以平衡企业企业的财务风险和社会效益为宗旨，建立关键指标标准值和临界值，任何情况下都不能触碰临界值的红线，确保财务风险可控。同时要培养专业的人才，风险预警和风险评估模型的建立都需要运用专业的知识，以电力企业的人才现状来看，很多基层单位还不足以胜任这项工作，须进一步加强对员工的培训。

参考文献：

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[2]王爱锋.电力企业内部控制浅析[J].魅力中国，2009：47,48.

[3]罗乾宜.边界管控：兵器工业集团整合管理会计工具的创新探索[J].会计研究，2017，10：51-57.