如何做好项目分包管理工作

如何做好项目分包管理工作

王文军

北京城建设计发展集团股份有限公司北京100037

项目中分包包括劳务分包和专业分包，劳分包管理模式基本有大包、扩大劳务分包、清包、直接对班组等各种分包形式，各种模式均有利有弊，不管哪种形式，分包已经是企业开展正常的生产经营活动不可分割的一部分，在生产过程中更好地做好分包的管理工作，将是未来市场竞争的核心，也是我们企业更好发展的核心。因此，项目上必须开始就重视和努力解决劳务队伍的建设问题，全面提高劳务队伍的素质和管理水平，个人认为，应从以下做好几个方面：

1、建立健全项目部自身管理机构，明确职责

根据项目大小、项目特点和公司要求，成立“X部X室”，建立健全各部室的各项管理制度和各人员的岗位职责，项目部按照公司管理制度中规定的职责各司其职，各负其责，在各部门的团结协作、相互配合下共同对分包实施控制与监督管理。分包进场后，及时对分包进行项目部分工进行交底，明确各部门的职责和工作流程。

2、经营管理方面

2.1严格审核分包企业的资格：严格审查分包企业的营业执照、资质证书和安全资格证书、人员素质、机械设备、资产负债状况等证件资料情况，确定分包企业可从事的分包工程的类别，确定分包企业的施工实力，判断其是否具有履约能力。

2.2调查分包（或劳务包工头）以前的业绩，了解分包企业的生产能力，以前施工的工程项目的工程质量、履约信誉等情况，以判断分包企业是否可以在本企业从事分包工程，以及能够分包哪些工程。重点项目要进行实地考察，确保是该业绩分包（或劳务包工头）的实际业绩。（慎重优选分包队伍）

2.3分包合同中一定要明确约定“合同范围”，这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指对分包工程合同价格构成影响的所有因素，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排（重要节点工期）、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.4在签订合同后，要及时召开项目部全体人员进行合同交底，各人员要认真学习、分析分包合同，使大家对合同概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

2.5分包合同清单中工作内容中除了业主招标的工作内容外，应考虑现场施工的一些工序内容，一定要详细，所有工序均要考虑周全，防止结算过程中出现漏项和“扯皮”，如出现现场与合同不符的工程量，要及时双方商量解决，避免以后发生索赔。

2.6经营部门做好每月预结算，根据工程大小和项目特点做好分阶段结算工作，过程资料分包单位和项目相关部门要签章齐全，留档备查，忌讳工程完再做全部结算。

2.7鉴于经营部门工作特殊性，人员一定要稳定，忌讳人员随意进行更换和调动。

2.8项目部只有工程部门（固定人员）有分包派工权利，其他部门现场需要人工或其他事物处理，人员安排和工程量、零工确认统一由工程部门确认，其他部门人员无权签零工。

3、安全管理方面

3.1、明确责任和目标：在合同协议内明确分包方安全文明施工的责任事项，及文明旋工的目标。

3.2要对分包队伍实行实名制管理，在项目部进行劳务人员花名册备案。人员进场后全员进行安全教育和考核，合格后方可上岗，并做好教育、培训记录，记录上要有每名劳务人员的签字。

3.3分包工人退场时要有退场记录，项目部和劳务要进行书面登记确认。最好每半月有劳务分包统计施工人员人数的确认单，确认单上应有班组长的确认。

3.4分包要按合同约定配备专职的安全管理人员并持证上岗。

3.5项目部制定并严格执行总包管理制度

在签订分包合同时可以把《总包管理制度》作为合同附件或者独签订《总包管理制度》，总包管理制度中质量、安全奖罚措施要明确，越细越好，避免以后管理中奖罚没有依据。在过程管理中，项目安全人员应严格执行总包管理制度，奖罚分明，做到“人情管理、无情制度、绝情罚款”实实在在把《总包管理制度》落实下去。

3.6加强过程检查和控制：对分包方的施工生产，总包方应现场专人负责检查、督促。对发现的问题及时进行告知，对严重问题或告知后未改的问题要及时下书面的《安全隐患通知书》，定要求限期整改完成并书面回复整改报告。

3.7严格履行领导带班检查制度，项目部相关部门和劳务相关人员均要参加检查，对发现的问题应立即整改，不能立即整改的要限期整改。

3.8分包自带机械因进场报验，合格证、年审、驾驶证等资料必须齐全，且必须有保险。

4、进度管理方面

4.1根据项目总体进度计划，在分包招标时把项目的关键节点完成时间落实到合同内，按合同要求进行奖罚管理。总包的计划或工期目标，务必要有详细计划，符合实际。根据项目部编制的总体计划、年度计划、季度计划、月度计划等计划目标下发给劳分包，在此基础上各分包单位去编制各自的总体计划、年度计划、季度计划、月度计划、周计划等，经项目部审核后执行。项目部每天根据计划到现场确认核实，以确保每天的工作按时完成，最终得以周保月，月保季，季报年，最终节点按业主要求圆满完成。

4.2分包方只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包要让分包认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包方因非自身原因的工期耽误，向总包方提出过多索赔。

4.3项目部要每周召开生产例会，除了检查上周完成情况和下周计划外，还需要及时解决总包与分包、分包与分包之间的各项协调事宜，必要时可召开专项协调会。如发生安全文明、质量等重复发生问题或人员、物资缺少等导致进度等赶不上去，应同项目部其他部室，每天召开碰头会，及时解决问题，避免影响工程进展。

4.4项目生产管理部门要随时掌握现场信息，如施工人员情况、物资供应情况、机械使用情况，发现影响进度问题及时进行协调解决，协调解决不了的要及时向领导汇报。

4.5根据项目部的月度计划和周计划检查劳务分包的进度完成情况，假如实际进度没有达到目标要求，应一同和劳务分包进行进度偏差分析，采取补救措施，在月度计划和下周计划中采取相应措施把落后的进度补回来。

5、技术质量管理方面

5.1根据项目特点和合同要求，分包单位要配备专职的技术、质量、资料、试验等专职人员且持证上岗。

5.2项目部制定并严格执行总包管理制度（要求同安全管理，实行奖罚分明，严格奖罚制度）

5.3全面落实执行技术交底制度：分包管理人员要参加项目部组织的设计交底、施组交底和方案交底会；工人进场后，技术质量部要及时按工种组织对所有进场工人进行技术（安全）交底，并确保进场人员全部接受了技术（安全）交底并与安全部门进行进场教育的人员和数量一致。

5.4加强对分包的过程管理，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格落实，设专人进行验证，形成从检查到制定纠正、预防措施的良性循环。

5.5分包资料员一般都水平较差，项目资料员平时管理要严格，不行的资料必须重新返工，不能等以后再改，另外每月必须收集劳务队伍的资料电子版，以防止劳务资料员更换，资料缺失。

5.6项目部专职试验员，分包配合项目部进行试验工作，以项目部为主，分包为辅。

6、分包履约评价：工程结束后，项目部根据工程完成效果，项目部应给各分包进行综合评价，建立公司内部合格分包档案，以后公司有类似项目，对比较优秀、配合好的分包应优选考虑使用。

7、其他管理

7.1、总包要有“大局意思”和“服务意识”

项目部各部室要各司其职，积极配合、沟通、相互协作，积极去协调劳务分包各项工作，作为总包单位，要有大局意识、服务意识、双赢意识，切实服务好各分包，根据合同条款创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，不能简单地对待劳务分包，总包和分包是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。

7.2、利用监理职能帮我们共同做好分包管理工作。

7.3、项目部定期与各分包做好“沟通”

在项目管理中，或多或少会出现问题或者分歧，项目部主要人员应定期对各劳务管理人员做好“谈心”工作，摸清劳务领导的心里动态，双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。最终目的是消除分歧，达成共识。

7.4、协助加强分包的自我管理

随着分包与项目的合作，协助分包加强自我管理，要求其内部要对所属分包人员实施有效、全面、全过程的管理，对管理人员和班组进行“优胜劣汰”，要努力提高所属管理人员和队伍的综合素质，保证满足项目的用工需求。

7.5、项目部门领导要对现场各项管理成效“把关”。

项目部门领导对不符合合同要求的，或者对现场管理人员提出的问题没有整改完毕的，在月度工程款预结算时不予签字或暂缓签字，待问题整改完成后或资料补齐后再给予签字，也是间接支持了项目部一线员工的工作。

7.6、现场有分包现场负责人解决不了的问题，尽快找“项目负责人”

施工过程中出现问题，比如说缺人工期赶不上、质量重复出问题，资金短缺等，项目分包人员能解决的就不会出现这种问题，重复出现这问题就是他解决不了，最好最快的办法是找分包“项目负责人”过来现场办公解决，这点项目部要充分利用起来。