浅谈企业经营计划和全面预算管理

浅谈企业经营计划和全面预算管理

徐莲君

浙江大东吴集团建设有限公司浙江省湖州市313000

摘要：文章对经营计划、全面预算管理中的异同点进行了分析，对人们容易混淆的经营计划和全面预算进行了分析，对计划预算中的误区进行分析，并提出了自身的建议。

关键词：经营计划；预算；管理

经营计划管理和全面预算管理作为公司经营管理的手段，目的都是为了提升企业控制水平、优化资源配置、提升企业经济效益、保证企业经营战略。但是在实际管理活动中，许多管理人员并未真正理解经营计划和全面预算管理，将两者混淆，实际上，两者之间既有区别，又有联系，针对企业经营计划、全面预算管理两者的区别和联系，作者谈谈自己的认识，不当之处敬请指正。

1经营计划和全面预算管理的定义

经营计划是在企业经营策略的基础上，对企业生产经营活动和所需的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排形成的计划体系。解决的是5W2H的问题，即做什么、为什么做、何时去做、在何地做、谁去做、如何做、需要的代价，简单的说就是目标、责任、时间、措施、资源的问题。

全面预算管理是指在一定时期内对与公司存续相关的投资活动、经营活动和财务活动等方面的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是以货币形式综合反映经营目标，控制经营活动，保障决策目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。

2经营计划和全面预算管理的不同点

（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。

（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。

（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。

（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。

（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。

（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划…按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。

（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

3经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。

（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。

（3）平衡关系：经营计划通过财务测算，预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。

（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合，明确化和严谨化经营计划，发挥其计划，约束，激励的多重作用.两者是统一并存，互不矛盾的。

（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实，管用。

4经营计划和全面预算管理中的误区

4.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割

三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

4.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题

许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

4.3误区三：重结果忽视过程

经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

4.4误区四：重编制而忽视执行

重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

5、改进预算管理的主要措施

5.1建立健全全面预算管理的组织体系

做好预算管理工作，首先要建立起较为完善的组织机构，总经理办公会是全面预算管理的最高机构，负责组织预算方案；各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行；财务部为预算管理组织机构的常设部门，负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编，监督、检查和控制各部门的预算执行情况。通过预算编制、控制、考评等，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。

5.2预算编制要客观、科学

预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度和依据。企业根据企业实际，发展需求，管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，运用科学的方法，开展营业收入预算、成本费用预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算等各项预算的编制。例如收入预算编制要依据市场环境、企业综合能力、现有产品竞争力、客户分类等现状，考虑现有的存量市场和增量市场等因素，以增强预算的客观性和准确性。对于成本费用的编制，应根据企业特点将成本费用按可控、不可控和固定费用、变动费用、半变动费用进行必要的分类，依据各种材料的消耗定额以及各项费用标准进行测算。

5.3实行全方位、全过程控制

全面预算管理是对企业管理整个过程进行规划和控制，贯穿于企业经营的全过程，所以不能停留在指标的下达和编制上，更重要的是过程控制。要将预算指标层层分解，对各个科目都要做到全程控制，努力做到预算管理“纵向到底、横向到边”。各部门要针对自己所负责的科目进行具体分析，将实际与预算相比，找出差距，及时调查分析差异形成的原因，制定解决问题的办法。

5.4树立全员参与的意识

我们要将企业的经营目标层层分解并加以落实，各种资源被合理地分配给各个责任主体，才能做到人力、物力和财力的有效结合。将成本责任层层传递到每名员工，让每个部门和员工都清楚的知道自己的工作目标，明确实现目标的途径，为预算管理献计献策。企业要营造一个有利于预算管理的氛围，吸引全员参与的热情。

参考文献

[1]梅易.经营计划在企业全面预算管理中的作用[J].铁路采购与物流，2011（8）.