浅析如何打造海外项目属地化品牌团队

浅析如何打造海外项目属地化品牌团队

刘曼

中交二航局五分公司湖北省武汉市430012

摘要：随着国家“一带一路”战略的深入，以及大型基础建筑企业“走出去”步伐的加快，如何通过打造海外项目属地化品牌团队，达到提升海外项目的竞争力、海外市场的占有率以及海外市场人才的储备，进而推动企业转型升级、实现企业可持续繁荣发展的战略目标。

关键词：海外项目；品牌团队；属地化；打造

企业的命运与国家政策总是息息相关。早在2013年9月和10月，习近平总书记分别提出了建设“新丝绸之路经济带”和“２１世纪海上丝绸之路”的战略构想，而基础设施建设是我国实现”一带一路”战略的主要突破口，也为Z集团（文中所提企业均统称为Z集团和W公司）“企业转场”提供了重要支撑。在Z集团“十二五”发展战略里，“全面有序进军海外”是其总体思路和战略重点的重中之重。

一个企业，不论现阶段多么迎合市场和繁荣，如果没有长远的规划，都将是昙花一现，在新时期已然到来的时刻，Z集团在已取得的海外业绩之上，如何把握“走出去”引擎，实现可持续发展目标，需要大家进行全方位的思考。

在这里，我们以Z集团下属W公司的海外项目属地化人才培养与管理为例，浅析如何打造海外项目属地化品牌团队的问题。

一、打造属地化品牌团队对跨越S曲线三要素——市场、竞争力、人才的意义

海外市场的重要性不言而喻，尤其是随着国内外经济增长放缓，传统基建主业增速减弱，Z集团利用合并重组和整体上市带来的红利正逐渐弱化，加之内部资源整合不足等问题，企业到了必须进行S曲线跨越的关键期。

何谓S曲线？市场、行业、公司以及产品的发展轨迹，并不是平滑曲线上升的，而是呈S型、跳跃式的，体现这种轨迹的曲线就被称之为S曲线。

当企业业务衰退时，即便最出色的组织也会变得脆弱不堪。而卓越绩效企业则主动攀升三条隐藏的S曲线——市场、竞争力和人才S曲线。

当前，在企业战略思想引导下，Z集团紧密对接“一带一路”战略，加快对海外市场的布局，抢占海外市场，提升海外市场竞争力，大力培育海外项目运作人才，其目的是在核心业务持续发展的情况下早日跨越这些曲线，为企业持续繁荣奠定坚实基础。

打造海外属地化品牌团队对隐藏的三条S曲线意义何在？

（一）属地化品牌团队有利于海外市场的辐射经营

一个好的海外项目团队，可以依靠其在该市场的良好口碑在该地区深耕细作，不断提高市场占有率。而属地化品牌团队往往与当地政府、工会，以及项目业主、监理、咨工有着良好的关系，使得该市场具备稳定性和可持续性。

W公司在巴基斯坦市场经营20年，属于该公司最为成熟的片区之一，为提升该片区的竞争力，该公司在该地区成立了巴基斯坦分公司，吸纳了多名本土高素质管理人员参与其中。近几年，依托该经营团队，公司不断在该地区辐射经营，取得了不俗的业绩，仅在去年，该公司巴基斯坦片区同时开工了5个项目。

（二）属地化品牌团队有利于体现竞争能力的差异性

目前，中国在海外基建项目管理“同质化”程度很高，不管是项目产品，还是项目的管理水平都不能体现其差异性。作为进军海外多年的老牌企业，Z集团一方面要提升现有项目管理和技术的优势，提升其品牌的国际知名度。另一方面，要在更广泛的业务领域开展经营。而一项新业务从“播种”到“结果”通常需要五到七年的时间才能对企业产生经济效益，属地化品牌团队对当地市场更熟悉、更敏锐，语言更精通，对当地文化、风俗也更能融入其中，具有较好的畅通性和前瞻性，集团由“走出去”到“留下来”乃至“做得好”，都需要高效的海外属地化项目团队支撑和配合。

（三）属地化品牌团队对海外人才的培育作用

人才曲线往往被隐藏在企业发展高峰期的繁荣之下，因为较早的进军海外，加之发展战略的高瞻远瞩，Z集团截止目前在96个国家和地区设有173个驻外机构，国际化指数25.7%，是海外营销网点最多，国际化程度最高的中国建筑企业。但大量的国内人才到国外工作，带来了巨大的成本压力，而且由于中资人员远离祖国，长期在海外工作思想容易出现波动，影响项目进程。同时，按照S曲线理论，企业在这一时期，对海外人才的培养和保留往往重视不足，甚至会因为提升利润减少海外人力培训的投入，对企业在海外市场的升级带来潜在的人才隐患。

由于属地化海外团队的成员主要来源于本土，因此，培育属地化的品牌团队在企业面临海外业务升级或重塑时，具有降低成本的显著作用，因此属地化团队的打造也会为之提供更多的人才储备。同时，属地化品牌团队成员之间往往具有高度契合性，人才与当地文化、与中资企业文化深度融合，在开拓、巩固海外市场时，此类人才往往更能领会企业的海外拓展意图。

二、W公司海外项目属地化团队建设现状分析及面临的问题

海外市场受国际经济、政治影响巨大，在未来，跨国经营企业对外部市场环境变化反应也会越来越迅速，等级、服从和控制等传统管理方式会逐渐弱化，在这种情况下，在海外项目打造能迅速适应市场变化、集思广益、相濡以沫的属地化团队显得极为重要。

提及品牌团队的打造，大家一般会联想到：团队建设的制度化、明确的团队目标、相互的信任、良好的沟通和合适的领导等，但在跨国经营中，除了上述团队特征之外，由于海外工程项目的特殊性，其团队的塑造也具备了属地化特征，如属地化团队如何融合，团队成员如何构成，团队适用什么制度等。我们以W公司巴基斯坦片区的团队属地化管理实例进行一下探讨。

W公司1983年进军海外市场后，在三十多年里，触角涉及南亚的巴基斯坦、中东的以色列、南美洲的委内瑞拉、秘鲁，非洲的肯尼亚等地，已建成和在建项目多达20多个。截止目前，该公司在海外项目工作的外派员工超过了600人，雇佣当地员工达4000多人。地处南亚的巴基斯坦是W公司最为成熟的海外片区。

目前，该公司巴基斯坦片区在属地化团队培养上有一定思路。该片区将巴籍人员分成四大类：

第一类：高级人才，此类人才主要指在中国留学的巴籍学生，他们懂得部分汉语，在中国学习了相关专业知识，而英语又是他们熟用语，有利于加强沟通。这部分人员作为属地化团队重点培育对象，和项目骨干力量一起培养。

第二类，一般巴籍员工，主要指在当地招聘的大专及本科学历的人才。目前项目部经过甄选、淘汰和新招聘，共有25名此类巴籍员工在岗。

第三类：熟练工，目前项目部有近30名技能熟练的试验、测量、安全等方面的巴籍技工长期跟随项目工作，能很好的融入到项目管理中，发挥他们的作用。

第四类，一般劳工——主要指与当地劳务公司合作，提供给施工一线进行最底层施工操作的劳工，有近1000人劳工在深水港3个项目工作。

目前，巴基斯坦片区项目将项目前三类人员和国内外派的所有工程技术人员、财务、商务、物资、设备、办公室等人员按比例进行培养；所有项目团队按梯队式结构培育，在巩固既有的海外人才基础上，不断从当地优秀年青人和国内年轻中选拔施工人员作为团队的后备力量。在这样的团队模式下，巴基斯坦海外项目属地化团队渐成规模。

尽管如此，W公司所属海外项目在属地化团队培养上仍然无法摆脱低国际化程度。公司对海外项目人员（包含本土化人员）没有进行及时跟踪管理和整体分析，团队人员流失严重，团队缺乏稳定性。

其次，高级项目管理人才、国际化高端商务人才——熟悉菲迪克条款、掌握当地标准、懂法律法规、通外语的特殊人才非常稀缺，使团队缺乏领军人物和灵魂人物。

最后，海外项目的属地化程度不够是制衡海外项目打造属地化团队的肘擎。

三、关于打造海外项目属地化品牌团队的一些思考

打造海外项目属地化品牌团队，从属于品牌的属地化经营，如果通过打造属地化品牌团队，将为我们的海外项目品牌注入当地的特色，使其在当地成为品质、信誉和责任的象征，那么，这家企业在海外将获得长久的生命力。

（一）用传统方式打造既有海外项目属地化品牌团队

由于海外人才培养的低国际化，目前我们企业的海外项目既有管理团队，仍主要以中方人员为主，这批人有丰富的海外工作经验，今后，海外项目应以这批人为基础，吸纳中高层本土化管理人员，再采取一对一的培训方式，对本地化人才进行培训和培养。同时企业加大对海外所有团队的关注度和整体分析，加强团队的相对稳定性、进行团队人员的科学选配、在团队内部建立相应的制度、制定相应的目标以及加强团队的战斗力等。

其次，和国内大型项目一样，海外项目团队要借助海外重大工程建立培养人才的平台，吸纳国内和本土化人才，并通过团队领军人物的引领作用形成海外属地化品牌团队。

此外，在进入互联网+时代后，要学会对海外属地化品牌团队进行宣传和推广策划，比如，与国内媒体和项目所在国当地媒体协同打造品牌团队事迹等。

（二）大力发展属地化经营，打造海外项目属地化品牌团队

打造海外属地化品牌团队的最终目的是以精良的产品品质和较高的人员素质获得当地市场认可。因此，在“走出去”战略逐步深入，企业亟待转型升级的前提下，属地化经营势在必行。

目前，W公司在巴基斯坦片区项目的“人才本土化”大大缓解了需要从国内输送大量人员的压力。如：卡西姆码头项目主体员工、国内带出的劳务队（含协议工）、当地Labour人数之比约为1∶2∶6.92，深水港码头项目三者之比约为1∶1.95∶9.53。这为海外属地化团队的打造提供了人才基础。

其次，为更好地实施人才属地化经营，W公司形成了一个包括公开招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、劳动保护、生活管理、休息休假合理诉求、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的海外项目人才管理体系，从而保证员工属地化管理工作持续健康发展。将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。

同时，对属地化员工，海外项目部尊重其文化和风俗习惯，通过企业文化的渗透，加强了文化的沟通和交流。在巴基斯坦片区，由于招聘的高级巴籍员工来自不同地方，项目部修建了巴籍员工宿舍，同时配有相应的公共厨房、独立的卫生间、空调等设施。而在开斋节、宰牲节等当地重要的节日，项目部为当地员工发放慰问金、宰杀牛羊分发。在项目部推行的劳动竞赛月度之星评选活动中，每个月会评选1-2名优秀的巴籍员工，使他们真正融入到项目文化中。

而中高级管理人员的属地化，是企业海外项目团队属地化的核心所在，他们素质高，善于沟通与交流，责任心强，有管理能力。为鼓励巴籍员工长期扎根企业，今年巴基斯坦项目部选派了6名优秀的巴籍员工于今12月初到公司国内某大型项目进行为期二十几天的培训，采取一对一导师带徒的方式提升他们的专业能力、项目管理以及对公司文化的认知和认同。这一层级的本土管理人员深谙所属国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与当地员工进行沟通与合作，化解文化冲突，进行有效管理，降低管理成本，将他们一起纳入到团队建设中，将是海外项目打造属地化品牌团队的重要目标之一。

（三）大力推动标准规范和品牌的本地化

随着海外市场业务的转型和升级，在今后，中国标准和规范的本地化、先进企业管理理念的本地化，以及企业营销与服务的本土化将会是未来海外项目本地化的重要发展方向，这对海外项目属地化团队也提出了更高的要求。

在品牌的属地化经营中，要大力推动标准规范和品牌的本地化。中国标准和规范走出去与当地市场需求相结合，是我国建筑企业走出去的基础，是对外承包工程业务向高端发展的重要支持。实现业务升级转型，其中一个重要的途径就是要推动中国标准和规范的属地化发展。这对属地化要求非常高，在一定程度上需要属地化的设计团队，能够理解和实现当地社会和业主的个性化要求；属地化的投标报价团队，能够按照当地市场运行情况，正确测算项目建造成本等。属地化的施工团队，能够按照业主要求，建造出精良的工程。

此外，对外承包工程企业走出去进行跨国经营，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中实现本土化，依靠信誉和品牌加强市场营销，提高中国企业的国际市场的竞争力，这依然需要一支素质高的属地化品牌团队来运作。

（四）海外项目团队的属地化建设与先进管理模式的复制相辅相成

W公司近几年随着海外市场的日益重要和属地化的深入，对海外项目倾注了更多的人、财、物支持，强化了“大本营”的统一管控、信息沟通、业务指导力度。公司通过明确管理权限和管理流程，将海外工程纳入在建工程的统一管理，国内项目先进的管理手段、方式已基本复制覆盖了海外项目，海外项目管理日益呈现常态化，包括在制度建设、党建、企业文化建设等方面也努力使海外项目运行与国内一体化。先进的管理模式熏陶和打造了属地化管理团队，为属地化团队的打造提供了制度支持，培养机制，而通过属地化团队的建设，企业先进的管理模式也被复制到项目所在国，运用到各个海外项目管理中，这对海外属地化团队反过来又是促进。

海外项目属地化品牌团队的打造是一个长期的过程，非一日而就，需要在实践中反复探索，并结合既有的经验来完成，以上，就是我的一些思考。