医院工程总承包管理

医院工程总承包管理

杨桂法刘乐乐韩继瑜

中国建筑第八工程局有限公司江苏南京210046

摘要：医院工程作为一种重要的基础设施建设、民生工程，其本身具有施工标准高、社会影响大等特点，且工程专业齐全、功能复杂以及专业单位多，施工总承包管理难度非常大。通过精心策划，对工程重点难点分析、制定对策并贯彻，达到各项既定目标。

关键词：医院工程；总承包管理；策划；实施；服务

1前言

随着我国公共设施建设与医疗事业的快速发展，医院日益具有综合性、大体量、群体性、规模化的特征。如何做好一个医院工程的项目总承包管理，了解医疗建筑的基本特征，做好前期策划与过程实施，对总承包管理精准定位，以最终实现项目管理各项目标，是一项需要做好总结与思考问题。

医院工程的特殊性和复杂性决定了总承包管理的高要求与灵活性，本文结合蚌埠医学院第二附属医院新院等医院工程的实施情况，从工作经验角度出发，谈谈如何开展医院工程项目管理。

2医院建筑的特点

医院工程是最为复杂的民用建筑，项目主要管理人员应对医院的功能、流程、系统以及常见的医院专业术语有所了解，否则作为门外汉则无法与参建各方深入沟通，也无法对工程建设做出总体安排，陷入盲目和无序的状态。

（1）医院基本功能：综合医院的建设项目由急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、行政管理、院内生活、科研和教学设施等九个部分组成。其中前七项是综合医院建设的基本内容，这些项目建成后，一所医院就可以投入使用，正常运转；后两项则应根据承担科研和教学任务的具体情况确定。

（2）医院大型医疗设备：医院有CT、磁共振成像装置、X射线、直线加速器、核医学、高压氧舱等大型医疗设备。对这些医疗设备需要建设专门的设备用房与必要的防护设施；同时了解哪些医疗设备需要预留、预埋以及考虑运输通道或吊装口。

（3）各主要科室功能：手术部是医院运行的核心部分，由洁净手术室和辅助用房组成，手术部对各用房的具体技术指标、建筑环境、平面和装饰的原则、洁净度等均有规范要求。ICU是集中各有关专业的知识和技术，先进的监测和治疗设备，对重症病例的生理功能进行严密监测和及时有效治疗的专门单位，常见的有ICU专科病房、烧伤重症监护病房（BICU）、新生儿重症监护病房（NICU）、冠心病重症监护治疗病房（CCU）、神经外科重症监护病房（NSICU）等。中心供应室是医院无菌物品的供应基地，分为3个独立的作业区域：污染区、清洁区、无菌区，3个区域之间有人流、物流、气流的要求。

（4）医院专项系统：医院专项系统是实现医院功能的重要内容，也是实施过程中管理的重点。医院的常见专项系统有洁净工程、医用气体工程、放射防护工程、实验室工程、污水处理工程、中央纯水系统、物流传输系统、污物智能收集系统等，其中前五项是所有医院工程必备的，后三项由建设单位（以下简称“业主”）根据医院项目的定位、整个项目的投资等情况综合考虑。

（5）医院各功能单元之间的流程：项目经理应多熟悉医院建设标准和规范，了解门急诊、医技、住院之间的关系，关注住院部、手术部、ICU之间以及手术部、中心供应室之间的流程，重视医患分流、洁污分流。

3团队建设

组建有医院工程建设经验的优秀项目团队。中标后即按照公司项目管理标准化文件组建项目部，项目管理班子集中了主持了多个医院工程建设的优秀项目经理，以及具有丰富理论及管理经验的专业人员。

根据工程实际情况，编制施工组织设计、总承包管理实施方案，并通过总包合同（含清单、标书等）解读，分析项目管理重点、盈亏点，明确各项目标，对工期、质量、安全、文明、成本等进行预控策划。部分方案与策划文件，特别是有关业主分包的内容，通过监理、业主审批（可作为后期管理依据）。

4进度管理

项目的进度受政策、环境、设计、招标、施工等多因素影响，在制定总控进度计划时需要根据项目的特点综合考虑，总控计划作为进度控制基准，其合理性是进行进度控制的基础。

4.1医院工程的进度管理特点

（1）医院作为事业单位，其本身具有人员管理严格、工作流程复杂、部门设置齐全等特点，反映到具体实施方面，即存在一定的工作建议多、商议讨论多、最终确定慢的弊病；

（2）医院建设专业性强，尤其是扩建、改建工程，医院各科室、主任/主治医师以及其它相关个人或部门，均会对该建筑提出自己的设想，但其对工程建设特点与规律几乎是门外汉，如此即存在很多前期不关心、过程不满意、后期大改动的情况，带来无休止的变更、等待；

（3）医院工程普遍工期较长，在工程实施阶段因新技术、新工艺、新需求，甚至领导变更等均会导致有较为重大的变化，导致施工时间愈加拖延；

4.2策划与实施

鉴于立场与工作习惯的问题，业主的节点进度需求与项目管理编排的进度计划通常都有很大冲突，多数的医院方面都会因各种因素将工期拖长。因此我们要通过多种途径，阐明合理压缩工期带来的经济效益与社会效益，要求其提高工作效率、缩短业务流程，最终达到缩短工期、减少措施费用和管理费用的目的。

4.2.1进度计划的制定

（1）总、季度、月各级进度计划需报业主批准留存，以预防可能的工期索赔或应对反索赔。

（2）各级进度计划必须包含：①分包单位进场计划；②甲供材、暂定价截至计划；③设备定型截至计划；④材料定样截至计划；⑤设计定案截至计划；⑥专业工程验收点等期限。

（3）已有分包单位进场的尚需包含其各自分部、分项工程进度计划。以上由总包汇总形成初稿后，根据各方意见再进行修订，最终确定后报监理业主审批。

（4）各级别进度计划制定时，应根据工程实际情况及医院管理特点，对总承包单位自行施工的部分作不同处理。如主体施工阶段可适当压缩，脚手架、塔吊、人货电梯等安拆时间可适当提前；又如各需业主确定的内容需尽量提前，以便业主对工期索赔时提出反证。

4.2.2进度计划的检查与调整

（1）在各级进度计划的基础上，要求各分包单位制定周计划和月计划。

（2）在总包协调会及周监理例会上讨论、通报工期检查情况。

（3）利用网络监控与进度前锋线发现偏差、分析原因、采取调整措施。

（4）对业主直接分包单位，充分利用业主给予的工程进度款审核权，增强总包管理力度。

（5）过程中做好各项文件整理与记录，日常工作中的计划、会议纪要、通知等文件注意文字措辞与相关利弊内容的取舍。

5质量与安全文明管理

5.1目标分解

总分包合同签订后，总包单位即对工程施工质量、安全文明、进度等各目标负有相当责任，因此必须注意避免因分包单位原因不能实现既定目标引起的业主索赔。

故分包单位进场时，会同监理、业主召开见面会，签订施工质量、安全生产、文明施工等管理配合协议，并共同要求各分包单位在总包策划及方案的框架范围内，编制专业策划，以作为管理依据。

5.2实施

（1）明确总包处罚权利，充分利用资料与工程款审批权限（见后述），提高管理力度。

（2）除日常巡查外，每周进行由监理组织，总包、业主、分包方参加的质量、安全、文明、进度检查评比，借力业主、监理加强分包管理。

（3）分阶段会同业主及监理对分包单位适时进行优质、高效、创精品工程研讨会，以座谈、播放优质工程录象、组织分包单位参观学习等形式进行沟通，做到步调一致。

（4）做好现场平面规划，指定材料加工堆放场地，划分安全文明施工责任区域，并要求分包单位按总包单位CI要求统一现场视觉形象。

（5）严格执行工作面交接制度，按照楼层、施工段的范围做好工序交接检查验收、工作面工完场清交接等，并留有记录。

6设计管理

6.1前期管理

医院项目的设计内容、专业比较多，应极力建议业主采用一揽子设计合同，避免多家设计分包单位之间的协调配合难、推诿扯皮多的问题，从而导致后期频繁变更的巨大风险。

6.2过程管理

设计进度是工程总进度的基础，科学的设计进度计划和出图时间，是实现工程总进度计划的重要保证。通常工程各专业开工之初均有成套施工图纸，但在后期变更时相关专业时常不能配套，导致各专业相互等待的状况（因行业特点，医院工程的变更首先是建筑平面与功能房间调整，若设计单位内部沟通不畅或各专业设计存在分包或挂靠现象，则水、电、暖等各专业经常出现图纸版本混乱、平面不统一等现象），出现等待、返工。

施工图不能按计划出图是工程进度滞后的主要因素之一。

6.3深化设计

对深化设计内容及效果等，以总包牵头坚持策划先行、样板引路制度，并同监理及业主组成创优领导小组。适时组织对其它优质工程有针对性地参观学习，坚持走出去请进来的思路，集百家之长，精心组织、精心施工，严格实施过程控制。

在医学技术高度专业化的今天，医疗各科室的需求日益剧增。为保证各专业需求及整体装饰效果，力求为患者、医务工作者提供一个现代化管理系统和良好的诊疗环境，在主体结构施工阶段，我们即会同业主、设计、监理、分包等，对管线综合排布、墙地面砖排版、吊顶排布、各类细部节点等进行了大量的深化设计、节点优化与实体样板施工。

6.4调研考察

会同业主、设计及监理对国内大型医疗建筑参观考察，适时向业主积极主动地宣传、介绍目前建筑业新技术的应用情况及应用新技术将为业主带来的预期经济和社会效益，充分调动业主创优、创新意识。始终做好事前策划、事中控制、事后总结提升等工作。

7商务与成本管理

7.1做细商务策划

开工伊始，针对总包合同、投标清单等文件，分析潜亏点、赢利点，做到几个主要分项工程心中有数。如填充墙工程为亏损项，则所有变更部位均以尽量减少砌体为着手点；如在不平衡报价策略中，通常小工程量项目价格较高，则后期以增加该工程量为主。

7.2抓好法规政策

举例如下。

（1）人工费调整：当地造价站发文对人工费调增，项目部据此及时发文要求建设单位调整。

（2）环境保护：当前绿色施工、环境保护、扬尘防治等，都是各级政府及主管部门主抓的重点工作，不仅要求了相关标准措施，也规定了相关措施费的费率。

7.3争取分包合同

在住建部“质量治理两年行动”和“三年提升”行动以前，幕墙、空调、消防、净化、智能化、精装等各专业工程多数为业主直接分包，实力较强，且与总包无合同关系。为防因无合同约束等原因导致总包管理指令难以落实，在以往的工程管理实施时，总包项目部以建设部“两年行动”为切入点，与各责任主体单位及政府监督部门沟通，要求签订正规的总分包合同，使分包单位的资料流程、进度款审核皆须经过总包。通过以上措施，总包管理力度大大加强，效果显著。

7.4做好分包创收

（1）工程开工伊始，在总平面布局时，将生活区、办公区布置适当数量的富余房间，并将临设间距放大。各分包单位进场后，其一无场地新建临设，二不便场外另寻基地，只有租赁已有宿舍、办公室。如果策划得当，是一项近乎“无本买卖”的创收点。

（2）水电等设施费用摊销：按照总承包合同内容总包单位仅提供水电接驳点，因此签订总分包合同时要求分包单位由接驳点另行接入管线，或准予其利用已有电路、水管并交纳工料摊销折旧等费用。

7.5盯紧合同谈判

针对工程深化设计及变更量大的特点，积极与建设单位沟通，将超过一定规模或费用的变更费用，由合同约定的竣工审计后支付改为先行支付一部分，可以缓解资金压力。

8招标管理

在建设单位进行分包与材料设备招标时，要及时介入，积极施加影响。

（1）招标范围与施工界面：总承包单位具有已进场施工一段时间，对相关部门、人员、流程等相对熟悉的先天优势。因此对项目构成进行分解、合理划分总分包界面、指定交接处收口为分包单位、招标公告或文件中体现一些对总包有利且于业主无损的部分，与建设单位及时沟通汇报，一般不会被拒绝。

（2）潜移默化地影响：应按项目管理总承包的标准要求自己，主动承担现场管理、为业主提供专业化建议、做好配合工作。

（3）找准定位：在日常工作中，一定要向业主多汇报、多沟通，主动而不越权，配合而不唯唯诺诺，一言以敝之，即是“到位而不越位”。

9实施效果

蚌埠医学院第二附属医院新院工程于2015年8月开工至今，整个施工过程处于相对受控状态。通过了安徽省质量标准化示范工地验收、取得了安徽省安全文明标准化示范工地荣誉等阶段性创优目标，目前已申报省科技示范工程、AAA级安全文明标准化示范工地等项目。

10结语

医院工程总承包管理的要点，认为主要在分包管理的权责分明、深化设计的细致考虑、招标询价的提前介入几个方面。

本工程通过合理策划、制定对策，以及在过程中及时调整纠偏，在参建各方的通力合作下，在大型综合性医院的建设管理上面取得了一定的经验，通过总结本工程总承包管理工作的经验和教训，亦可给其它项目提供一些借鉴。

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