浅谈新形势下总包单位安全管理思路

浅谈新形势下总包单位安全管理思路

庞永喜

中交机电工程局有限公司北京市100088

摘要：针对工程建设项目总包单位安全管理过程中存在的问题，结合现阶段施工企业在施工项目中对现场安全管理采取的各种加强管控能力的方法，本文主要探讨在新形势下如何加强总包单位施工现场安全管理，助推项目管理提升。

关键词：安全策划；问题；动静态管理；采取措施

0前言

随着?意见?和?规划?等一系列国家安全指导规章的不断出台，国家层面也将安全提到了一个前所未有的高度，但由于利润的不断缩减，大部分建筑企业也都在转型，从工程建设项目全过程参与的纯施工企业向管理型的企业转型，这也就对建筑企业总包项目现场的安全管控能力提出了更高的要求。

1工程建设施工项目安全管理过程中暴漏出的具体问题

（1）部分工程建设施工项目管理界面和思路不明晰，对项目安全管理管控重点及措施落实不到位，缺乏有效“抓手”。

（2）工程建设施工项目现场隐患排查治理不到位，管理执行力亟待提高，安全质量管控风险增大。

（3）工程建设施工项目存在管理难度大、模式多、专业类型复杂的局面，专职安全管理人员水平参差不齐，综合素质能力、业务水平急需提高。

（4）工程建设施工项目分包单位/协作单位管理形势依然严峻，对分包单位/劳务协作队伍管控力度不足，存在以包代管现象，给项目实施带来较大风险。

2项目全过程安全管理

安全管理应参与到项目各个阶段，强化项目前期的目标管理事前策划，项目过程中依法合规责任分级、动静结合“抓手”落地、分级培训缺啥补啥、模版引路标准指导、总分包一体化和项目后期的总结分析。在项目管理实践中，应着重做好以下七个方面的工作。

2.1确定目标、事前策划

2.1.1具体目标做导向

在投标前，安全管理人员提前介入，根据项目规模、施工内容、地理位置和上级要求，开工前明确项目安全文明施工管理具体目标。在目标落实方面，通过管理分区，明确责任人，签订安全环保目标责任书，责任落实到各管理人员。建议分包合同签订中，单独写入要实现的各项管理目标，形成总分包目标同一，共同努力的局面。

2.1.2项目实施前做好安全策划

施工风险提前预控，科学合理的做好风险识别、分析、规避、及时采取解决措施显得非常重要。工程中针对可能存在的风险，在工程开工前，组织各部门对危险性较大的分部分项工程、管理风险、施工过程风险、质量风险、安全文明及环境保护风险、危险源、季节气候风险等进行详细识别后进行分析研究，并有针对性的制定措施加以控制。项目实施前要编制《项目安全文明施工管理策划书》识别出较大的风险，并进行风险分析采取解决措施，有效保证后期工程项目安全管理体系的高效运行。

2.2依法合规、责任分级

2.2.1注重项目法律法规收集，保证项目运行依法合规

对项目目标进行分解，结合公司成熟的项目管理体系及制度文件、管理标准化手册等，结合类似项目管理经验和投标文件要求，总包项目部应建立安全文明施工管理体系。收集法律法规编制清单，并对项目体系运行进行阶段性的合规性评价，确保项目运行依法合规。

2.2.2责任分解、管理分级、全面量化

在责任分解方面，根据“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”和“管生产必须管安全、管业务必须管生产、谁主管谁负责”的原则，结合岗位职责，将责任制落实到具体工作中，并进行全面量化分解，具体到人。

在责任落实方面，根据“责任书逐级签订”和“一级保一级”原则，实现责任分级直线管理。结合总分包项目经理、总工、安全员、主管工程师，编制各岗位责任清单，签订安全环保目标责任书同时将主要责任清单在现场和会议室等进行设牌，提醒大家责任所在同时形成齐抓共管的局面；

2.3动静结合、抓手落地

2.3.1静态管理，按套路出牌

建筑施工安全管理经历N多年的PDCA循环改进历程，在安全文明施工管理过程中积累了丰富的安全管理经验和教训，要对适用安全管理经验进行总结和发扬。

2.3.1.1做走心的安全

（1）通过“亲情纽带”“换位关怀”做走心的教育，走心的活动，让施工人员真正感受到安全应该是他们的福祉；

（2）结合自身实际，换位思考，理顺项目安全管理思路，制定项目前期和过程中的培训计划和重点，做有针对性的专题培训，让分包单位熟悉和融入总包管理模式同时知道应该怎样做；

（3）打破以往教育培训就是说教，对着培训课件一念了事情况，要多上图片和视频，有条件设置标准模型作为教具，让培训教育更直观，更有效；

（4）从分包角度考虑问题，在不违背规范、标准和现场安全管理要求前提下，解决分包单位安全管理困难，采纳分包安全管理建议。

2.3.1.2安全规章是个宝，消除隐患不可少

（1）危险作业许可制度

制定动火作业、高处作业、吊装作业等分级许可制度，根据作业危险等级分分包许可、总分包许可、总分包监理许可。联合确认安全措施落实情况，将隐患消灭在班组施工前。

（2）设备进场合格验收制度

根据设备类型在进场和投入使用前进行合格验收，比如：手持电动工具必须经过专业电工验收合格并张贴专业电工签名的合格标识，方可投入施工使用，安全管理人员监督电工是否对工具进行进场验收。

（3）安全检查评比制度

开工初期加大安全检查评比频次，结合现场工作制定可行安全检查评比表，组织项目部、各分包、监理单位与安全相关的管理人员每周定期对现场安全文明施工情况进行打分评比，对不合格的分包单位给予经济处罚。

（4）安全会议列表制度

提高安全例会效率，现场存在问题和需落实安全措施以表格形式罗列，会后以书面交底形式交给分包，避免分包记录不全执行不到位的情况，使分包对现场不足一目了然，并在下周安全会议进行追条考核。

2.3.2危险源动态管理

现在大部分工程项目危险源管理存在的主要问题是与项目安全过程管理脱节，难以融入到安全过程管理中。危险源动态管理是安全动态管理的重要环节，也是安全过程管理贯穿始终的纽带，是项目整个安全过程管理的因。项目危险源动态辨识应该与项目进度计划同步，结合项目分部分项划分辨识危险源，并进行风险评价，来有针对性的制定控制措施。

2.3.3注重安全信息的统计分析

做好动静态安全管理信息的收集工作，并对收集到的安全信息进行统计分析，依据大数据的原理，找出项目安全管理中的薄弱环节和管控重点。

2.4分级培训，有的放矢

2.5注重标准化建设，做到模版引路

2.5.1管理标准化

通过总结和改进，不断优化项目管理制度，做到制度管理标准化同时严格执行，实现项目管理有法可依有章可循。

2.5.2施工现场标准化

工程施工中应参考和借鉴优秀文明工地建设图集，参观示范工地，并按照公司标准化要求，以有效、实用、新颖、美观、经济的原则实现施工现场标准化。

2.5.3信息管理标准化

梳理安全信息上报内容和途径，推广手机安全管理APP软件的应用，实现信息上报标准化，现场管理零时差。

2.6总分包一体化管理，做好角色定位

2.6.1做好角色转变，从管理分包到服务分包，从下指令到做服务，全面提升分包自身安全管理能力。从管理的角度，我们主要精力放在理，分包主要精力放在管；

2.6.2要求分包单位进场前必须健全安全管理体系，并对口管理，提升分包单位自己安全管理同时补强项目安全管理力量；

2.6.3开工前邀请分包安全管理人员参与项目安全策划，听取分包安全管理思路，在管理思路和管理模式上互相借鉴，达成一致，避免开工后管理模式和思路的不统一。

2.7项目后评价阶段

2.7.1项目结束后，认真进行项目总结，对于项目安全管理的经验和教训逐条进行分析，形成书面意见并进行宣贯。

2.7.2对项目使用分包单位进行评价，并将评价结果上报公司，作为后继选择分包单位重要的依据。

3结语

通过强化事前控制，过程动态管理，并采取各项有效管理措施，工程施工安全管理实现了从传统意义上的管与被管转化为线上线下、动静结合管理模式，全面加强总包单位协调、指导、服务和监督作用。管理技术优势得到了充分发挥，工程安全质量全面提高，安全管理思路不清晰、分包单位难关和措施执行不到位现象得到扭转，安全文明施工效果显著，项目管理精细化和精益化水平进一步提高，从而推动整体项目管理的提升。