素质模型在人力资源管理中的应用

素质模型在人力资源管理中的应用

张飞

张飞/安徽大学管理学院

【摘要】企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，建立基于企业战略发展需求的素质模型。一个先进的素质模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其他人力资源管理的基础。

【关键词】素质模型；招聘选拔；绩效考核；职业发展

一、素质模型概述

“素质”这个概念最早是由哈佛大学教授大卫?麦克兰德于1973年正式提出来的。麦克兰德对优越的工作者做了一系列的研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一因素。他把能够带来卓越绩效行为背后的态度、认知及个人特质等因素，称之为“素质”。

素质是驱动个人产生一系列行为的内驱力、个性、态度、技能和知识等个性特征的集合，这一系列的行为可以使得本体能成功地完成某种工作。素质不只包含个人目前所具备的各项个性特征，同时还包括未来可能发展的潜在的个性特征。另外，素质表现与工作绩效之间具有正向的因果关系，故素质可以影响并预期一个人的工作行为与绩效表现。

能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

（一）冰山模型

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。

（二）洋葱模型

洋葱模型是由麦克利兰的同事R?博亚特兹在对麦克利兰的胜任力理论进行了深入和广泛研究的基础上提出的，他把胜任力比喻成一个洋葱，最表层是知识与技能，是最容易观察和改变的；再里层是自我概念、社会角色或价值，是不易观察和改变的；最核心的部分是特质与动机，是胜任力中最难以观察和改变的。

素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。就像一个洋葱一样，一个人的个性和动机是他的内核部，外面一层有自我评价、态度和价值观。第三层是外面表现出来，看得见的技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较易于评价的，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。

二、素质模型的应用

（一）工作分析

基于素质的工作分析是以素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。因此，在制定岗位说明书的过程中，要注意员工素质构成必须与职位要求相对应。在构建企业员工素质框架时，要区分不同层级、不同职责、不同任务的职位素质要求，用其所长，避其所短，真正做到人尽其才，才尽其用。

（二）招聘选拔

传统的企业员工选拔过程中，大多关注教育背景、知识水平、能力水平和经验等基准性素质，而能够带来高绩效的鉴别性素质则往往被忽视。基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选，可以使个人素质最大限度地适合于工作与角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。

（三）培训发展

基于素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培养的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程，主要包括相互联系的三个方面：确定培训内容、培训设计和培训效能评价。企业员工素质培训应该有所侧重，即要考虑到其所处层级、职责、任务等特殊性的差异，针对其素质结构现状，结合组织发展和职位要求，有针对性地开展。在培训内容的选择上，除了对企业员工的知识、技能等进行培训外，还要关注其潜能的开发与提升，不断优化素质培训的效果。

（四）绩效考核

素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，能够对企业员工完成的工作数量、质量、效率及行为模式等方面做出综合评价，体现了绩效考核的精髓。素质特征分析也为绩效考核提供了新的思路和技术基础。首先，基于素质的绩效考核在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定素质发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展的需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次，素质特征分析应用于绩效考核可以更好地指导绩效考核，企业在绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行。再次，沟通是绩效考核的一个关键环节，基于素质的绩效考核为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效考核确立了新的发展方向。

（五）薪酬管理

基于能力素质的薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评，当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，则认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。合理、科学的工资报酬福利体系关系到企业员工队伍的稳定与否，工资报酬福利标准和制度要依据企业员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作态度等方面来制定，并随着企业员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏进行相应的调整。

（六）职业发展

素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知，员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法，为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。组织要鼓励和关心企业员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，使企业员工更有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高企业员工的素质，促进企业人员队伍的发展。