营销管理系统推广过程管理体系研究与应用

营销管理系统推广过程管理体系研究与应用

陈文超陈孝文陈宋森邢文冠

（1海南电网有限责任公司信息通信分公司；2海南电网有限责任公司）

摘要：随着电力营销工作的不断发展，尤其是南方电网公司在“十二五”信息化战略规划中提出“服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理”的发展战略，现代系统的信息化管控体系的作用越发重要。为保障海南电网的一体化营销管理系统推广工作顺利实施，本论文对电力营销项目中项目管控体系作为研究重点，并结合系统推广应用过程的管理措施，对营销管理系统推广过程管理体系的研究、分析与应用。

关键词：营销管理系统、管理体系、全过程

引言

在南方电网公司“服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理”发展战略目标的指导下，“十二五”信息化规划明确提出包括建设一体化的营销管理系统在内的公司六大企业级应用系统,实现与资产管理、人力资源、财务管理、协同办公、综合管理五大信息系统间的横向集成、纵向贯通，满足对营销战略的全面支撑。为进一步增强海南电网公司营销系统的稳定性，有效提高营销服务质量和运营效率，现对电力营销管理项目管理体系进行研究，与企业营销管理的理论和方法相结合进行分析，建立组织保障和项目管理机制，确保2015年底海南电网顺利完成一体化营销管理系统部署、数据迁移、用户培训、运行维护等实施推广工作，构建起横向信息共享、纵向信息贯通、上下一致的一体化管理信息系统，实现对营销业务全面覆盖、纵向贯通和横向集成。

1.营销管理系统推广过程管理体系研究

1.1.项目管理方法

海南电网在营销管理系统推广过程中运用了ScrumWorks敏捷管理工具构建项目管理体系，提供了虚拟团队管理模式，帮助系统统一协作，很好的管理项目开发状态和开发数据。项目管理包括项目沟通管理、量化项目管理、项目配置管理。

（一）项目沟通管理

有效的沟通是项目成功的必要条件，在项目的建设过程中需要有面对面的直接沟通方式、文件书面交互的沟通方式等。项目执行过程中，任何组织或个人均有可能提出需要协调解决或需要安排资源进行解决的问题，定义问题管理流程确保提出的问题得以高效、彻底解决。项目经理定期整理“项目管理/技术问题管理表”，对问题进行分类分析，处理遗留问题，在例会或其它会议上讨论发布。

（二）量化项目管理

量化项目管理是通过运用数理统计的方法理论、对已被定义的项目过程进行定量的管理和控制，以达到项目的质量及过程能力目标。使用统计方法管理项目的数据，以帮助项目预测是否将能够实现其质量和过程性能的目标，识别应采取的纠正措施。并通过控制图等统计手段分析项目量化指标的稳定性和趋势，使得项目资源最优化，管理可视化，问题数字化。

（三）项目配置管理

项目配置管理贯穿于项目整个生命周期，为软件研发提供了一套管理办法和活动原则，规范各方文档，整理、记录、归档双方来往的文件、合同、协议及会议记录等各种文档。

1.2.质量管理方法

不守规矩，无以成方圆。一个项目如果没有可落实到实处的质量保证机制、没有详细的项目实施规范、没有一套好的评估体系，难以保证项目成功。

因此，营销管理系统推广过程管理体系强调全面质量管理，注重每个步骤的进度和质量，项目从规划到维护服务的全过程均有对应的项目实施规范。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。在项目建设过程中按照PDCA（Plan，Do，Check，Action）循环方式进行质量管理，从而达到对项目质量过程的控制和项目交付质量的提升。PDCA质量管理框架如下图所示。

图1：PDCA质量管理框架

1)计划阶段（Plan）：设定目标和测量方法，分析影响质量的主要因素，确定过程检查项（质量保证计划）。

2)执行阶段（Do）：按照过程检查单执行审查，包括产品审计和过程审计，过程审计是验证项目活动是否遵循适用过程，产品审计是审阅项目生命周期创建的工作产品，验证是否符合适当标准的格式和内容及是否完成了要求。

3)检查阶段（Check）：评估分析审计结果，并对审计过程中发现的不符合项制定解决措施，进行处理。

4)处理阶段（Action）：对审计过程和结果进行总结分析，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于需要完善的过程进行改善，生成质量月报。

1.3.风险管理方法

针对营销项目的风险管理，是对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施及跟踪效果反馈等一系列过程，是为了更好地达成项目目标而识别、分配、应对项目生命周期内的风险，使得潜在机会或回报最大化、潜在风险最小化，主要包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。项目风险管理实是贯穿在项目实施过程中的一系列管理过程，包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控。其中，风险识别和风险分析包含了评估风险所需的活动，风险应对和风险监控包含了控制风险所需的实践。

（一）风险识别

风险识别是采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险，主要包括识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征两方面内容。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险，收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目风险列表。项目风险识别流程如图6所示。

图2：项目风险识别流程

（二）风险分析

风险分析是指对风险事件制定可度量的标准，采用定性或定量的评价方法，以既定的指数、等级或概率值做出表示，并为在整个项目建设期间的风险监控工作提供相应指标，排出风险优先级，及时、有效的实施风险管理应对中所制定的应急预案。

（三）风险应对

风险应对是根据风险性质和项目对风险的承受能力以及风险的优先级制定相应的风险应对策略。制定风险应对策略主要考虑四方面因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。确定风险的应对策略后，就可编制风险管理计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险应对策略及行动计划、应急计划等等。

（四）风险监控

在项目执行过程中，随着风险管理计划的执行实施，需要时刻监控风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险管理计划需求；其二是根据风险的变化情况及时调整风险管理计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。项目风险监控流程如图3所示：

图3：项目风险监控流程

1.4.运维管理方法

运用国际标准的ITIL(InformationTechnologyInfrastructureLibrary)构建运维管控体系。ITIL是连接业务与信息技术的“桥梁”，它共包含了6大组成部分，分别为：业务视角、IT服务管理规划与实施、服务管理、IT基础架构管理、安全管理以及应用管理。其中核心部分为服务管理。ITIL架构模型如图4所示：

图4：ITIL架构模型

1、业务视角：在提供IT服务的时候，首先应该考虑业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

2、服务管理：服务管理模块是ITIL的核心模块，为IT服务支持和IT服务提供提供流程指导，ITIL把IT管理活动归纳为十个核心流程和一些辅助流程，然后利用这些流程进行有关IT管理工作，服务管理模块如图5所示：

图5：服务管理模块

3、ICT基础架构管理：侧重于从技术角度对基础设施进行管理，覆盖了ICT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动；确保IT基础架构稳定可靠，能够满足业务需求和支撑业务运作。

4、应用管理：为了确保应用系统满足需求并方便对其进行支持和维护，IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署；应用管理模块指导IT服务提供方协调应用系统的开发和维护。

5、安全管理：目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用；为确定安全需求、制定安全政策和策略以及处理安全事件提供全面指导；

6、IT服务管理实施规划：ITIL列出了各个服务管理流程的“最佳”目标、活动、输入和输出，以及各个流程之间的关系。其重点是保证流程实现其功能并与其它流程相协调。

2.营销管理系统推广应用过程的管理措施

2.1.团队建设

2.1.1.团队组织

（一）组织架构

一体化营销管理系统的推广过程是业务和管理规范化的实现过程，职责明确、沟通有效的组织结构，是项目实施成功的有力保证。因此，推广过程中需要构建跨越网、省、地市供电局三级职能管理机构的汇报和沟通渠道，便于达到上传下达、及时有效的目的。

营销管理系统推广实施工作时间紧、任务重，系统培训、业务差异比对、数据清理与迁移、系统功能测试等工作都需要有实际工作经验的业务人员，因此在推广实施的各个阶段，按具体工作需要从各地市各专业领域选调骨干成员推广工作。

成立营销管理系统推广业主项目部，其是该项目的责任主体，推广业主项目部在网公司管理信息化推进领导小组、海南电网有限责任公司管理信息化推进领导小组领导下，负责营销管理信息系统推广项目实施。业主项目部包含3个专业工作小组，负责各专业的推广及技术支持工作，组织架构图如下：

图6：项目组织架构图

（二）职责

依据营销管理系统推广组织架构设计，明确各小组职责与定位，各小组职责如下：

1、营销管理系统推广业主项目部，项目的责任主体

1)负责网公司一体化营销管理系统推广应用；

2)负责审批推广实施方案；

3)负责向网公司汇报一体化营销管理系统推广进展情况；

4)负责一体化营销管理系统推广应用过程重大问题进行决策；

5)负责总结推广成果。

2、综合组，即综合推广组

1)在业主项目部领导下开展工作，具体承接南方电网公司管控工作组中项目小组的工作要求；

2)负责建立业主项目部的工作管理机制，保证业主项目部的工作能够高效有序的进行；负责项目的日常管理、考勤管理和会议管理；

3)负责汇总编制日/周/月报并向南方电网公司及相关单位通报；负责组织撰写相关汇报材料；

4)负责对项目的总体质量进行管理，确保交付成果及进度符合要求；

5)负责项目总体进度情况汇总与资料管理，包括项目里程碑成果物的收集、组织评审及归档等；

6)负责组织项目各阶段验收；

7)负责编制《海南电网有限责任公司营销管理系统推广实施方案》；

8)负责组织系统测试的各项准备工作；

9)负责南方电网公司派驻专家和海南电网公司各地市局抽调专家的人员的各项支持保障工作；

10)负责完成业主项目部交办的其它各项任务。

3、业务组，即业务工作组

1)在业主项目部领导下开展工作，具体承接南方电网公司业务管控工作组中业务小组的工作要求；

2)负责编制功能验证方案、验证用例以及确定非功能测试的中的案例场景；分专业对系统功能进行初步测试与功能验证，并形成测试与验证初步意见；

3)负责银电联网业务协议签订；

4)负责编制海南电网公司数据质量提升实施方案，审核各地市局的数据质量提升实施方案，协调技术组将核查规则固化到信息系统中，组织开展数据质量评价；

5)组织对关键用户培训并组建内训师团队；

6)负责海南电网公司范围内的其它“6+1”系统业主项目部进行跨部门的业务协同工作；

7)负责组织系统功能测试，配合技术组进行数据整理与迁移、上线试运行工作；

8)负责完成业主项目部交办的各项任务。

4、技术组，即技术工作组

1)在业主项目部领导下开展工作，具体承接南方电网公司业务管控工作组中业务小组的工作要求；

2)负责编制功能验证方案、验证用例以及确定非功能测试的中的案例场景；分专业对系统功能进行初步测试与功能验证，并形成测试与验证初步意见；

3)负责银电联网业务协议签订；

4)负责编制海南电网公司数据质量提升实施方案，审核各地市局的数据质量提升实施方案，协调技术组将核查规则固化到信息系统中，组织开展数据质量评价；

5)组织对关键用户培训并组建内训师团队；

6)负责海南电网公司范围内的其它“6+1”系统业主项目部进行跨部门的业务协同工作；

7)负责组织系统功能测试，配合技术组进行数据整理与迁移、上线试运行工作；

8)负责完成业主项目部交办的各项任务。

5、系统推广实施项目组

1)负责贯彻落实网、省公司关于实施工作的要求。

2)负责向公司营销系统建设业主项目部汇报工作。

3)负责本单位实施工作，严格按照计划要求，执行系统实施的各项任务。

4)负责及时发现并消除由于信息系统升级给营销业务带来的风险，确保营销系统的平滑切换。

5)保证营销管理系统中各类数据准确性和完整性，提高数据质量和系统实用化水平。

6)及时反映实施过程中的有关问题。

7)组织有营销系统和营配信息集成相关实施经验的业务能手，负责本单位数据清理、整改工作；负责参加公司组织的内训师集中培训，积极开展本单位基层人员业务一体化制度、业务模型、系统操作培训，实现系统应用人员培训全覆盖。

2.1.2.沟通机制

建立例会机制和工作周报月报机制，确保横向、纵向信息畅通。

（一）建立例会机制

业主项目部定期组织召开项目建设推进例会，传达网公司管控组、公司管理信息化推进领导小组的各项要求，检查各项工作的进展与质量。收集在推广实施过程中的意见。

项目例会包括周例会、月例会、专题工作会议。

项目工作正式启动后，业主项目部每周组织召开项目周例会，综合组、业务组、技术组的组长须参加会议，对项目工作计划完成情况、存在的问题及处理情况、下周工作计划、风险辨识及控制措施、需协调解决的有关问题等进行沟通商议，并形成会议周报。

业主项目部每月月末组织召开项目月例会，综合组、业务组、技术组、各地市局实施组的组长须参加会议，对项目工作计划完成情况、存在的问题及处理情况、下周工作计划、风险辨识及控制措施、需协调解决的有关问题等进行沟通商议，并形成会议月报。

根据项目建设需要，业主项目部可组织召开专题工作会议。针对项目建设过程中的各项问题进行专题讨论并明确处理意见。

（二）建立工作周报月报机制

在营销管理系统推广实施全过程中，业主项目部建立工作周报、月报机制，总结工作成果，制定下阶段工作计划。

2.2.进度管理

业主项目部按照批复的工作计划组织实施，密切监控工作过程。各小组、部门通过周报、月报及专题报告向业主项目部汇报项目进度情况，业主项目部汇总形成项目进度跟踪表，对工作进度进行量化，确定完成率。对计划执行过程中出现的各类偏差及时发现并予以补救，要求做到对问题尽可能超前预测，补救措施及时有效。如需调整计划，则启动变更管理流程。计划变更严格遵循计划变更流程，由海南电网公司协同管理组提交管理信息化推进办公室进行初步审批。对于不影响里程碑节点的计划变更，需提交网公司建设管控组进行审批；影响里程碑节点的变更申请，需提交网公司协同管理组进行进一步影响分析，并提报网公司推进办公室审批。

2.3.质量管理

2.3.1.过程质量管理

对系统推广涉及的各个过程进行规范的审核和监控，确保每个过程符合质量保障体系的要求，提前预防缺陷和事故的发生。根据项目生命周期和该项目特点我们主要对以下项目过程进行质量保证活动：项目计划、项目跟踪与监控、需求管理、实施过程、风险管理、配置管理、沟通管理。在项目实施过程中，质量保证人员以第三方角度公正客观地对项目过程进行评价，及时发现项目问题和风险，加强项目规范性管理。

2.3.2.产品质量管理

为确保系统推广的各输出工作产品的质量，引入多种质量手段，严控各质量环节，以提前预防和提早发现缺陷为目的，使缺陷前移进而降低项目的质量成本和项目风险。我们将测试和评审结合，使各类测试和评审工作贯穿于项目各个环节，定期进行质量监测，在项目实施过程中的各个关键点进行质量评估。在整个项目生命周期中主要进行需求评审、方案评审、现场测试、验收测试等测试和评审活动。

2.3.3.整体质量措施

在项目推广实施过程中，总体而言可从三个方面进行质量管理：评审管理、质量认责、技术管理管理，保证系统符合业务要求、技术规范。

（一）评审管理

对推广方案的数据迁移方案、银电联网实施方案、营销管理系统配套项目方案、系统实施部署方案、系统级联联调方案、系统培训方案、试点单位运行方案、推广单位运行方案等子方案进行评审，确保技术可行、降低实施风险。

（二）质量认责管理

建立项目模块级的质量认责体系及质量过程审查制度，确定每个模块的质量责任人和审查标准，依据审查计划开展审查活动，实现系统质量管理精细化。

需要对参建人员形成正面激励，提升系统建设效率和质量。与人事考核工作达成一致，形成统一标准，实现项目过程中的考核信息能够在最终的人事考核中形成正确的影响，提高项目对人员的约束能力和激励能力，确保项目要求能够得到有力执行。

（三）技术管理

成立技术组，承接网公司专业技术管控制度和技术标准，对设计、开发阶段成果进行遵从性审查，包括EA管控、SOA管控、数据管控、4A管控、安全管控执行情况的监督检查，对不符合管控标准的成果提出整改要求。

2.4.培训管理

为切实推进营销管理信息系统的推广实施工作，做好知识转移，根据项目建设、运维和应用的需要，针对不同的培训对象，在系统建设推广的各个阶段有针对性开展相关培训，以确保全省各单位营销人员更好地掌握系统功能并熟练操作，建立培训体系，包括：建立培训师队伍、制定培训流程，规划培训课程，确定培训方式和组织培训考核等。

一、培训工作总体思路

1、成立组织，保障落实：由上至下成立培训工作小组，保障培训工作的有效落实；

2、由点及面、逐层普及：系统开发商对各单位内训师队伍进行培训，由内训师完成本单位内部的全面培训工作；

3、建立考核、保障效果：建立内训师考核机制，保障内训师的培训技能水平满足要求。

二、工作总体目标

1、全员参与，满足应用：确保应用一体化企业级信息系统的全体人员都参与到各项培训工作，达到一体化信息系统操作应用水平，满足工作要求；

2、知识转移：加强培训工作宣贯，深化系统应用和学习，加强信息化专业人才培养和知识转移，各专业人员均收益；

3、有所学有所得：注重学习培训效果，每次培训安排答疑、考核；

4、促进全员信息化水平提高：通过各类培训工作开展，逐步提高全员对信息化工作了解、认识及信息技术知识的普及，树立起信息化管理观念。

3.体系应用成效

海南电网建立组织保障和项目管理体系，成立系统推广业主项目部，明确职责与分工，同时建立例会制度、项目报告制度和项目评审制度，通过统一的、强有力的管控体系，落实各项责任机制，确保项目保质保量、按计划完成。严格遵循变更管理，保证业务标准统一、软件版本统一、管理方法统一。项目管理体系的应用，全方位多角度地对一体化营销管理系统推广工作进行管理，确保了系统部署、数据迁移、用户培训、运行维护等实施推广工作地稳步进行。

4.结束语

文章针对电力营销项目建设的特点，提出了营销管理系统推广过程管理体系和方法，项目全过程智能管控体系由项目管理、质量管理、风险管理、运维管理等关键环节构成，并对这些管理方法的内容进行论述。项目管控体系不仅是项目需求、范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各干系人合作的基础，是先进项目管理思想在该项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用。

其次，文章针对营销管理系统推广应用过程的管理措施进行了深入、详细的介绍，该管理措施从团队建设、进度管理、质量管理、培训管理等多方面沿用了全过程管理体系的核心理念，并结合海南电网营销管理系统的项目建设情况，对管理体系进行应用，确保了系统实施推广工作地稳步进行。

最后，文章阐述了项目管理体系在海南电网一体化营销管理系统推广中的实际应用与成效，项目管理体系辅助海南电网公司精确控制和管理项目过程的每个环节，对该项目推广过程的全程管理和建设成果的全程跟踪，有效避免项目成果的“黑盒交付”，大大降低了项目风险。

参考文献

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