我给塔里木物流“开药方”

我给塔里木物流“开药方”

塔里木油田物资采办事业部唐猛陈江

塔里木油田物流已经走过了近20个年头，油田已经从一个小油田成长为一个油田气当量超过2000万吨的大油气田，但是笔者认为，油田物流并没有随着油田的快速发展而同步发展，油田领导和生产用户对油田物流的评价是“已经成为制约油田发展的瓶颈”，从这个意义上讲“没有跟上油田发展步伐的物流就是倒退的物流”。

对照当今现代的物流，笔者认为，油田物流要取得根本性的发展就必须采用先进的“物流供应链管理战略”。什么是供应链管理？对油田而言，就是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、计划、采购、仓储和配送有效地结合成一体，把正确数量的产品在正确的时间完成采购并配送到正确地点的一套科学的管理方法。塔里木油田物流要适应油田又好又快的发展步伐，需要在管理上进行实质性的突破，树立全新的管理理念，勇于探索新的管理方法，才能实现油田物流发展质的飞跃。根据塔里木油田物流实际，针对油田物流管理最核心的环节，笔者在此进行一次大胆的理论探索。

供应商管理

长期合作与开放市场相结合

供应商市场始终是决定油田物流水平高低最关键的因素。供应商市场的重要性要求我们必须在供应商市场管理上，下足功夫。油田企业应该采用长期合作与开放市场相结合的管理方式，对油田供应商市场实行分级管理。

第一级：战略联盟供应商。通过长期业务合作，从长期合作供应商中，优选实力强、质量好、性价比合理、市场占用率和诚信度高的供应商，作为油田的战略联盟供应商，与之签订战略联盟协议，稳定战略联盟供应商的市场份额，同时在业务运作上，要给战略联盟供应商优先地位，以吸引和激励优秀的供应商壮大实力、加入油田战略联盟的队伍中来。

采购优先地位：凡同类产品战略联盟供应商能够提供，且愿意供货的，优先选择战略联盟，且采购方案不经审批。

合同优先地位：战略联盟供应商在签约过程中，可享受不留合同质保金的优惠条件。

结算优先地位：战略联盟供应商结算可享受当月符合条件、当月挂帐、当月付款的优惠。

同时，对战略联盟供应商，实施协议3年1签、1评的动态管理机制。实地考察、量化评价纳入长期合作供应商一起进行，考察评价结果作为战略联盟协议续签的依据，符合条件的供应商，战略联盟协议3年1签。签订战略联盟的供应商级别定义为“战略联盟”。

第二级：长期合作供应商。对油田消耗量大的大宗常耗物资，如石油专用管材、普通钢材、主要化工材料、钻头、井口装置、压力容器、阀门、线缆、变压器、专业仪器仪表、家具等物资，实施实地考察评价机制。每3年组织专业小组进行实地考察、量化评价一次，通过考察评价优选出的供应商作为油田长期合作供应商。

供应商管理级别定义为“长期合作”。凡经过评价的产品，除以下两种情况外，一律必须选择长期合作供应商进行开放式采购——即由能满足需求的所有长期合作供应商参与比价或招标。

（1）战略联盟供应商能满足需求的。

（2）为提高采购性价比，需选择普通供应商参与的。

采购方案依据评价结果和认证结果

制作，可不经审批。

第三级：普通供应商。油田非常耗物资、零星采购物资，进行开放式市场管理。即能满足需求（产品及服务需求、产品认证需求）的供应商，都可以参与相关产品的询比价和招标业务。首次签订合同的供应商，必须交纳一定数额的履约保证金。

这类供应商的管理级别定义为“普通供应商”。

以上三级供应商的实质都是开放的

供应商市场管理方式。第一级和第二级供应商实质是油田通过海选（实地考察和评价）优选供应商，第三级供应商除需认证的产品外，实行的是完全开放式管理。油田张开怀抱广纳供应商参与油田业务，以公平和信任，吸引优秀的供应商到塔里木油田来！

诚信机制和优质服务相结合

中国曾有一位MBA硕士生，在加拿大找工作，结果2个月过去了，一直未有结果，苦无线索，后经同胞善意提醒，才知道无法找到工作的真正原因是“在公车上有一次逃票记录”。这就是诚信的威力。

这种理念同样适用于供应商市场管理。具体实施办法如下：

第一步：取消目前的准入机制。需进行资质认可的产品，由供应商办理相关认可证。第一、第二级供应商实行评价入围机制，在未实施二次评价前，前一次的评价结果一直延续有效；第三级供应商实行开放市场机制，即愿意参与相关业务的供应商（评价产品除外），都是默认的合格普通供应商。

目前油田有效的供应商约500家左右（国内及石油专用管材），除开节假日，几乎每天都有1～2家供应商需进行准入年审，层层审批，分放准入证。就连战略联盟供应商也要办理准入，这与建设一流油田企业的发展目标是不相适应的。既浪费了人力、物力、精力，也给采购业务带来了许多不便（如制作采购方案和实施采购时，经常由于供应商未完成准入年审而影响采购时效）。

第二步：建立供应商诚信机制。对三级供应商的法定代表人及主要业务经办人、身份证号进行备案。实施企业、法人和业务经办人三位一体的诚信管理机制。

（1）供应商参与油田业务，必须与油田签订一份诚信协议。从法律角度为油田建立诚信档案、发布不诚信行为提供依据。

（2）建立严厉处罚机制：串通报价、违规违纪、质量严重违约、单方毁约、严重影响油田生产的供应商，出现一次上述违规将被清理出油田市场。一般性违约的供应商：将视履约情况（延期交货、情节较轻的质量问题、售后服务不完善），视情况给予警告、罚款、暂停业务、禁止部分业务的处罚。以上诚信记录，一律列入供应商诚信档案，作为供应商的动态评价依据。

（3）诚信终身跟随：记录的供应商诚信档案，不仅终身跟随企业，同时终身跟随企业法人和业务经办人。如某供应商由于严重违约被清出油田市场，其诚信档案导致不仅该企业将永远无法参与油田物资采购业务，且其法人新注册的企业、其经办人再经办的新企业也将由于其诚信受损，永远无法参与油田的物资采购业务。

（4）定期发布不良诚信记录：每年底，向不良诚信的供应商发布诚信记录公函；同时建立对外的供应商诚信网站，将供应商的不良诚信行为及处罚记录在网站及商务大厅进行公示。

第三步：建立送一路笑脸的公平机制。对完成合同履约的供应商，货款承付和质保金承付，应站在公正的立场、严格按照合同按期支付。目前的货款结算都是由供应商找业务人员制单，业务部门领导、合同监审人员审核签字后再交财务科，质保金结算由供应商到财务处领取单据、用户和采办部门人员签字后再办理结算。

油田设立专门的结算人员，专门负责合同货款和质保金结算，让供应商感受到只要优质履约、就能如期收款的公平机制。这不仅有利于规范结算业务行为，同时也有利于树立石油企业的良好形象——这也是买方应有的诚信。

采购队伍管理

分级负责、用人不疑

塔里木油田物流，用户反映的最大问题是什么？是时效。这就反映出油田物流的症结是“流程规范、效率低下”。一份计划从提报到完成采购，所有环节的签字人员最多能有40余人签字，平均完成时间近3个月。我们在付出管理成本的同时，也付出了沉重的时效成本和存货占用成本。

为何会出现这样的局面呢？是由于我们将业务权限赋予了一部分人，但流程的设置却又不信任这些执行层面的人，这样的流程设置必须进行“再造”。

当然我们已经可喜地看到，油田正在进行流程梳理，优化采购业务流程，但是需要注意的是，如果不能树立科学的“分级负责、用人不疑”的理念，流程梳理的结果可能还是仅限于梳理、无法实现再造。以物资采购合同为例：目前物流平台审核分三级——采办部门分管领导、合同监审人员和事业部业务领导。但从规范化管理的角度只需要合同监审人员审核即可（一方面审核相关录入数据是否准确；另一方面审核合同条款是否符合法律规范）。否则审核级次过多，只能导致效率低下、责任不清。

科学设置部门

部门设置是既要符合管理的需要，同时也要满足成本效益的需要。部门设置是双刃剑，既能加大管理力度，相互制约，同时也能增加推诿扯皮，容易导致影响工作质量和效率。针对目前塔里木油田的物流实际，笔者大胆进行一次部门设置的理论探索：

1.大市场、小采购：针对供应商市场的重要性，设置市场管理部门，专门负责供应商市场的综合管理、执行相关动态评价、物流平台供应商信息的综合维护，通过强化市场管理，为稳定供货渠道、保证产品质量和性价比创造先决条件。

2.成立采购供应部：在对供应商市场实施三级管理的大前提下，将目前的物资计划科和物资采办部合并，成立采购供应部。采购供应部的业务分为三块：

物资编码管理：专门负责油田物资编码管理规划、新码申请、新码编制。

物资计划分流：专门接收物资计划，协助编码岗准确划分大类、提出新码编制建议，依据部门采购业务岗的设置分流接收的计划。

物资采购业务：负责落实计划、执行采购、签订合同、完成履约评价。合同结算交由专门的人员办理。

仓储管理

为仓储减负

油田仓储管理多年以来，并没有发生本质的变化，相反程序倒是很规范，但工作量却很大。以最简单的出入库业务为例：物资到货——大二线保管员验收——移库到前线——送作业区

具体的业务有：大二线库房的入库单、大二库房的移库单、前线保管员移库收料单、作业区的领料出库单、作业区收料入库单。

这些业务还未涉及用户单位出库进入生产的领料，就已经发生了3了次入库、2次出库业务。

从业务流程可以看出：

一是缺少大局理念：在生产领用之前，所有的业务对油田而言，归要结底就是1次入库收料，所发生的只是存放地点的转移。

同时这里面还隐藏着的是：只有物资采办事业部的库房才能进行合同收料。

二是缺少链式管理的系统成本理念：保管员的工作量都集中在大量的帐务处理上，工作量呈几何级增长，还容易导致忽略对实物的管理。

而这种局面是可以通过供应链管理的方式解决的，具体办法如下：

第一步：树立全新的集中管理理念：物资采办事业部大二线库房、物资采办事业部前线库房、各作业区库房，其实是油田存货管理不同存放地点的库房。对油田而言，这些库存只是存放地点不同，都是油田的存货。

第二步：创新仓储管理模式：

（1）油田任何一级库房都可以依据合同进行收料。合同约定直达现场的物资，就由作业区库房直接依据合同进行收料、入库。业务简捷、工作量也大为减小。信息系统只需要判别是属于依据合同入库的物资，直接提交由相关业务人员审核制作入库单即可完成入库业务。

（2）简化移库业务流程：需要移库的物资，直接通过信息系统点击物资，选择需移往最终的作业区库房，移往同一库房的物资由系统直接生成移库清单随车配送，作业区库房依据移料清单收料（实物），通过系统进行确认、完成存放地点的转移。从财务核算上，可以按存放地点核算各单位的原材料库存。

（3）杜绝以领代耗物资：目前前线各二级单位都有利库料和非利库料，这种管理名词可能是塔里木油田的首创。从油田成本核算上来讲，应杜绝。从管理上讲，应是只有生产需要时，才能从库房按程序进行领料，不允许出现以领代耗。否则，就连清理积压不良存货，都无法统计这些不在帐的物资。

集散配送

把大二线中心库建设成为一个大宗材料仓储中心和其他物资的集散中心。

1.成立验收配送中心：专门负责到货物资的验收（限不需专门理化检测的物资）、分类、包装、配送。凡需理化检验的物资或大宗物资（如钢材），仍按原程序验收入库。

不需理化检验且有明确计划用户的物资，全部由验收配送中心直接验收、按最终用户（如作业区）打包（大宗物资除外）、组织配送到直接用户库房。减少二次倒运、二次仓储的中间环节。

2.重新规划大二线中心库：

（1）验收配送中心库房（区）：验收配送中心验收完毕的物资，按不同用户进行分类、分配送目的地进行分库存放。打破按大类存放原有模式。

在数据录入手段上，采取先进的手写式电子终端，在完成验收分类包装的同时，完成验收记录自动提交业务人员审核。在装车的同时，验收的物资配装车号通过电子终端直接录入系统。

通过电子终端，调读取合同信息，完成每一个包装中每一项物资名称、规格、型号、合同号、原始计划号、包装箱号等信息，这些信息直接带入配送清单。信息系统打印配送清单时，必须按配送车号打印，同一配送清单的物资按包装箱号顺序排列。

将可以直接配送的物资，通过集散配送的方式直接配送到用户。可以大幅度减少大二线中心库房的仓储工作量（如四号定位、摆料、码垛、倒运）。

而且到货物资验收集散配送，还有一个好处是：存在质量争议的物资，由于很快可到用户手中，信息很快就能传递到验收中心和业务部门，可以避免长期拖而不决的退换货问题（如果用户未及时看到实物，无法及时发现问题，容易导致货款已承付再索赔现象）。

（2）大二线仓储库房（区）：按原来的管理模式，管理大宗物资、需理化检验的物资和没有明确计划提报单位的物资。