詹文明：透析供应链背后的秘密

詹文明：透析供应链背后的秘密

如果通过网络搜索键入“詹文明”，瞬间数万条关于他的介绍就会出现。师从世界管理学之父彼得.德鲁克，有着数十年中国知名企业实务之专研，实证成效卓著；现签约于国内著名的专业财经媒体《极视传播》，并与著名经济学家郎咸平等一同为中国经济及企业出谋划策。目前全球经济受美国次贷危机的冲击，世界经济增速放缓已成定局。而本次危机引发的连锁效应更是推高了全球的通胀水平。如此时机，既是对中国企业的挑战，同时也是难得一遇的扩张机会。针对现状，本刊记者专访了著名管理学家詹文明先生。

本刊记者：国有大企业走出去收购海外企业，您是否主张这种并购？

詹文明：这种“一窝蜂”的海外并购的确是件不正常的做法，不是并购海外企业不对，而是好像是“并购竞赛、拼抢版面”。为是让国人或者政府知道企业的经营实力，能够并购海外企业甚至是一流的企业是如何的光彩！有人说，现在海外企业有难，我们又有能力抢救，为何见死不救呢？这些听来十分有理，但却不是该并购的真正理由。

收购的理由绝不是仅以财务上（因为我有足够的闲钱或是现买现赚又等待何时呢？）的缘故，而应是业务上的需要。

所有并购之所以能够成功，一定是遵守五大原则：

收购者务必要能从长计议、深思熟虑，本身收购之后，能在该业务上有些许的贡献，而不是打算买下某公司之后能带给原收购者多少贡献，也不要预期两家公司合并后，集两家公司通力合作的条件是多么的诱惑动人。

为使业务多元化而采取收购行动能够成功，就如同成功的多元化企业，一定要有一个共同一致的“核心业务”。合并之后，两家公司要有共同一致的市场或共同一致的技术，就如同双方都有共同的语言，才能使两家公司合并在一起。如果我们用社会科学的语言来讲，二者之间一定要有共同一致的“文化素质”或者至少是“气质相投”。

除非收购人士推崇所收购公司的产品，尊重其所开发的市场和客户，否则，收购之后很难成功，一定要两厢情愿才能合并成功。

当收购完成一年内，原收购的公司一定要为被收购的公司安排最高层的负责人。如果收购人士相信能花钱买一位最高层次的主管，在基本观念上是大错特错。收购人士要准备损失被收购的高阶层在职人员，重新聘请新的最高层主管，简直是赌博，少有成功者。

在收购合并的第一年内，两家公司一定有大批的管理阶层人员，最重要的人事决策就是要让这一批人相互调升，从原来的公司调升到另一家公司。其目的是让这一批管理人员相信公司有意在人事政策上给每一个人有晋升的机会，这种做法也适用于一般年轻主管和专业人员。

历史法则告诉我们，不仅是企业收购的公司或者是被收购的公司，以及贷款的银行、主管人员和投资人士，如果仅只是从“赚钱”的立场，而不在专业合并原则上考虑，不久之后，就会得到悲惨的下场。

本刊记者：创新应用在企业发展中越来越重要，从哪里改善现行的制度？

詹文明：创新不是创意，更不等于改善。创新是一种“建设性的破坏”，是一种集体的创新行为，是一种持续不断的组织行为。为此，创新型企业是一个以努力渴望创新并以创新为管理重心的企业，它把一群人组织起来从事持续的生产性的创新活动，要让变革成为一种常规。

创新组织是建立制度上的创新精神，从而养成员工创新的习惯。这些组织在创立时很可能得力于一个伟大的创新者，他可能成功地建造了一个组织，能够将他的新点子和新发明实现为成功的公司。

凡是以赏识、成就和参与等作为奖励基础的建议制度便是成功的制度。创新是专业非功能，唯有采取“合伙”模式，就像3M也从不另行成立公司，使创业家成为股东。而且，创业的薪酬维持较低水平直到创新企业创造绩效出来。此时创业家不仅有机会留任管理自己一手创造的事业，薪水也和他们所建立专业的经营业绩相符。此外，更可获得可观的资金和红利。也可采取将创新型单位与管理型单位分开，两者相互配合，同时各自致力于自己的业务，并负责自身应负的责任，两者都单独向高阶层报告别。

现行的创新制度绝大多数与现行的公司管理型概念，变成创新者的莫大阻碍，尤其在薪酬与资金红利分配时易造成不公平现象，也直接冲击到创新者的挑战以至流失另寻新欢，甚至于自立门户、相互残杀。

本刊记者：国内企业的管理模式存在哪些弊病在，如何加以改善？

詹文明：自认为成功的企业负责人通常都犯一个毛病，即自满自大，听不进谏言或者反对意见，但若失败了，又会怪罪于属下无能。尤其“企业做大、人要讲卑”对于大多数的董事长而言，根本不现实，总以为“少不了我”，也不想栽培接棒者，直到有朝一日不行了，才匆促找人代班。国内企业的管理模式就是一人当家、一人做主，谈不上“精英团队”的概念，更不用说是经营团队的管理模式了。

国内企业的第二个弊病就是“管理制度”仅作参考，甚至于因人而异。既缺乏制度意识，又不遵守制度，更可怕的是“破坏制度”、“伤害制度”，以致于制度荡然无存。

第三个弊病，上司不太重视专业意见，对于专业视若无睹，尤其管理的专业，总认为是自找麻烦。然而专业人士本身也不尊重专业，对于专业上的精益求精、更上一层楼，未能自我突破、自我提升，以致恶性循环。

第四个弊病可说是最为严重——就是“管理病”的问题。过度管理、急于掌控，对于人更是，但事实上，国内企业对于管理的观念、管理的素养、管理的知识以及管理的内涵十分缺乏，若能将彼得▪德鲁克的管理学结合企业实务的运作，坚信对大多数中国企业而言，将是莫大的助益，可能引发“中国管理革命”，建造一个21世纪中康和谐的经济社会。▲

记者手记：

詹文明教授是管理学之父彼得·德鲁克在中国唯一的弟子，深得管理学大师德鲁克的真传。詹文明教授曾投注29000小时专研彼得·德鲁克的管理哲学思想与4000小时的实务验证及传播并针对彼得·德鲁克管理哲学思想研究与淬炼，10年以上中国知名企业实务之专研，实证成效卓著。再此中国企业面临“走出去”和“引进来”的双重国际战略压力之时，詹文明教授携自身多年工作经验和研究成果提出了对中国企业管理更高及更严格的要求。在加盟专业财经媒体《极视传播》之前，詹文明教授曾用10年时间沥著《德鲁克教你当领导》；而在加盟极视之后更是将自身的经验通过管理励志类漫画《杜老师的一天》用通俗易懂的方式与国内广大读者和企业管理者们一一分享；透过轻松、有趣、亲切感强的漫画系列拉近了与读者之间交流的距离，让读者能够更好的贴近管理、热爱管理和善用管理。

我们都很熟知对于物资采购性的企业来说，管理的效率往往都体现在供应链的效率之中，或者说供应链的效率承载着企业管理的效率。詹文明教授透过本刊记者的采访，提出了有关国内企业国际并购、创新、制度及管理模式方面的改善性意见。由上述几点可以看出，要想提高企业供应链效率就必须改善企业的战略管理、制度管理以及人力资源管理模式，才可以使得供应链效率得以本质化的提升。