论全面预算与内部控制的关系

论全面预算与内部控制的关系

孙静搏（通辽市扎鲁特旗医疗保险中心，内蒙古扎鲁特旗，0291

关键词：全面预算；内部控制；财务管理体系

全面预算是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。也可以形象地理解为“全额、全面、全员”的预算。“全额”是指根据战略制定合理的利润目标，将企业所有业务活动（即经营活动、投资活动、筹资活动）以价值量的形式表现出来，使管理信息真实地反映业务活动，并提供业绩考评的标准，从而实现对企业资源的合理配置。“全面”是指通过预算对经营活动进行全面的计划、组织、协调和控制，使企业战略落实到日常工作中。“全员”是指通过预算来合理设计权责体系，使企业全体员工真正参与到预算中来，从而最大限度地调动他们的工作积极性。

内部控制是指单位为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。

一、全面预算是内部控制的基础

1.全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境,强化伦理道德教育,宣传管理宗旨、经营理念和人力资源政策,使员工自觉履行其职责。内部控制评价的内容之一就是看员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责,行为是否规范。

2.全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测,并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制,必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。

3.全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定,它包括营业性控制、财务信息控制和合规性控制等。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中,这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。

4.全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有,并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递,而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。

5.检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然,全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算,企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。

二、内部控制措施要依靠全面预算来落实

内部控制的内容不外乎下列八个方面,即组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计。这八个方面相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线,用流程来描述,则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容,而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实,具体体现在:

1.全面预算将企业的各项管理工作联系起来,起到了规划预测、管理控制、沟通协调、考核激励的重要作用,实现了资金流、业务流、信息流的集成。只要企业实施全面预算,内部控制就必然要通过全面预算来实现。

2.全面预算以企业战略为总体目标,通过分析战略实施所必需的价值驱动因素,合理制定出年度目标,并按照战略计划指导实际工作。因此,全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。

3.全面预算是企业利益管理的核心。要真正发挥预算辅助战略目标实现的作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素,而且要使预算与企业绩效管理体系相结合,构建一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,使之成为企业利益管理的最佳工具。

三、全面预算对内部控制有一定的统驭作用

为达到企业价值最大化的目标,企业应当建立统一的财务管理体系,涵盖财务会计、管理会计、(传统)财务管理等诸多内容,并且以全面预算作为财务管理的核心,以强化财务管理在企业整个管理体系中的重要地位。①制定科学的财务战略和经营战略,对财务管理体系进行诊断分析,进而加强投资管理、融资管理、股权与收益管理、资本预算等(传统)财务管理工作,全面提升企业价值。②加强成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、纳税筹划与管理、资产管理等管理会计工作。③健全会计核算、内部控制与内部审计。全面预算作为整个企业财务管理体系的核心,对内部控制有一定的统驭作用。

1.全面预算的目标基本上就是整个财务管理体系的目标,它统驭着内部控制的目标。美国COSO提出的内部控制整体框架是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式,它比以往的内部控制模式增加了控制环境、风险评估等要素,淡化了会计控制色彩,但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚,侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标,即全面预算的目标。因此从目标上看,全面预算对内部控制有一定的统驭作用。

2.全面预算的流程可以用于内部控制,但内部控制的流程不能用于全面预算。全面预算的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核、执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的诸项财务会计、管理会计、(传统)财务管理工作。

3.全面预算和内部控制都是公司治理的重要内容,但全面预算的地位要高于内部控制。①战略管理是当代集团公司治理的首要问题。对于总部以下多级法人的治理,每一级法人管什么、管多少、如何管等重大问题的决策都必须服从公司整体发展战略的需要。全面预算与公司战略紧密衔接,是公司治理的“尚方宝剑”;内部控制由于强调一定的独立性和完整性,其地位远不如全面预算。②全面预算流程顺畅、清晰,易于评价,显然优于内部控制。另外,实行全面预算一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等相应的管理机构,因此与企业组织体系结合得更加紧密。