关于当前国有企业绩效管理的问题和对策浅析

关于当前国有企业绩效管理的问题和对策浅析

郑朋

郑朋

（上海江南造船（集团）有限公司）

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1003-2738（2011）09-0000-01

摘要：在市场经济条件下，国有企业的优势已经变化，面对新的竞争环境，国有企业如何发挥自己现存的优势，提高自己的地位，是摆在企业家面前的重要问题。对比私营企业和民营企业，国有企业推行绩效管理困难重重。因此，本文定位于市场经济条件下的国有企业绩效管理问题及对策研究，在对国有企业进行调研、深入分析的基础上，揭示了国有企业绩效管理中存在的问题，并对如何解决这些问题提出了解决方案。

关键词：国有企业；绩效管理；对策

一、关于企业绩效管理的相关理论分析

1.企业绩效管理的定义。

绩效管理作为人力资源一部分工作看待时，仅仅针对员工个人极小的计划、管理、考察、奖励和发展。制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效。

2.企业绩效管理的目的。

首先，绩效管理具有重要的战略目的。保证员工行为与企业目标一致的一个重要途径就是借助于绩效管理。绩效管理应当将员工的工作活动与员工注重的目标联系起来，界定为了实现某种战略所必须的结果、行为以及员工的个人特征，然后再设计相应的绩效管理和反馈系统，从而确定员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。

其次，绩效管理具有重要的管理目的。组织在多项管理决策中都要用到绩效管理信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结构是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

再次，绩效管理具有重要的开发目的。绩效管理的第三个目的是对员工的进一步开发，以使他们能够有效地完成工作，当员工的工作完成情况没有达到所应当达到的水平时，绩效管理系统就要不仅仅要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出这种绩效不佳的原因所在。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指出雇员所存在的弱点和不足。

二、当前国有企业绩效管理面临的问题

1.国有企业绩效考核不合理。

首先，国有企业绩效考核的定位模糊。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同会带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能被充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果却不了了之。考核定位的偏差主要表现在片面看待绩效考核的管理目标，对考核的定位过于狭窄。其次，国有企业绩效考核与实际工作相脱节。绩效考核前的准备工作和绩效考核结果的利用都是非常薄弱的环节或者几乎没有，将绩效考核视为一项孤立的工作，这不符合绩效管理的考核的定位。有些企业对考核结果不重视，考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。

2.绩效考核周期不合理，考核关系不明确。

目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有

利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

3.企业管理层对绩效考核的重视不足。

部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。国有企业的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。

三、强化国有企业绩效管理的策略

1.强化“以人为本”的绩效管理理念。

将绩效管理和人性化管理结合，本文认为绩效管理人性化就是以人性原则为基础的管理，强调在绩效管理过程中应以人为中心，把人视为管理的主要对象和组织最重要的资源，整个绩效管理活动应围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开，在绩效管理的全过程中应尊重人、信任人、重视人，使员工在工作中体现归属感、价值感，获得超越生存需要的更为全面的自由发展。绩效管理人性化是一种“柔”性管理，承认并尊重人的不同个性，主张少用“刚”性制度，使组织管理活动更能适应多样化的员工和多变的环境。文化管理是人性化管理的最高层次，是管理的最高境界。这更体现了现代管理由“刚”到“柔”的发展导向。实现员工参与就必须有方便的提出建议的渠道、管理者适度的授权、快捷的信息沟通反馈机制。在制定组织战略目标、绩效标准以及在绩效实施过程中甚至在进行绩效考核时，都要充分发挥员工的主动积极性，让他们积极参与。

2.优化国有企业的组织变革。

当人类社会逐步进入知识经济和信息时代时，组织的管理模式和竞争手段都发生了根本性变化。建立学习型组织提高组织的学习能力是时代的要求，也是组织保持持续竞争优势的惟一途径。卓越绩效标准的核心价值观之一就是有组织的和个人的学习，这意味着学习要成为组织日常工作的一部分，要在个人、部门、组织的各个层次中进行实践，要注重组织内的知识共享等。可见，人是组织学习的主体，以人为本是提高组织学习能力保持组织持续竞争能力的关键。

3.建立科学的绩效管理考核体系。

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。所以，根据以往实践的经验，在建立科学有效的绩效考核体系时，本文提出这样一个过程：科学分类—确定原则—界定内容—规范流程—优选方法—有效实施。

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