发电企业青年人才梯队建设的思考与设计

发电企业青年人才梯队建设的思考与设计

陆春阳

（华电内蒙古能源有限公司）

一、实施人才梯队建设的背景及重要意义

习近平总书记在党的十九大报告中指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”，而“青年兴则国家兴，青年强则国家强”，在中国特色社会主义进入新时代新征程，新使命新任务要求我们必须建设一支忠诚干净担当、数量充足、充满活力、高素质专业化的年轻队伍，不断适应党和社会主义建设总要求，适应用工效率的新形势，推动区域公司关键时期的战略转型升级，以高质量的人才队伍推动公司高质量发展。当前区域公司系统青年员工已经成为主要的组成部分，如何准确把握青年成长规律，提高公司人才质量、用好用活青年人才，建立一支爱国奉献、勇于创新创造的优秀青年人才队伍成为公司现阶段人力资源工作的重中之重。所以，设计“育苗行动”人才专项工程以促进企业青年人才成长。

二、对青年员工发展的调研

（一）青年员工发展面临问题

通过问卷、调研、座谈等方式，对公司系统“8090”员工进行思想动态分析，整理参加工作各阶段存在的主要问题如下：

1.工作1年的青年面临的问题：环境生疏，对企业和工作环境不了解，缺乏明确的职业引导，理论知识与实践操作难以融合；难以独立完成工作任务，业务技能亟需提高。

2.工作2-8年的青年面临的问题：业务能力积累不足，工作压力增大，容易产生烦躁心理；培训需求增大，需要深入的业务技能培训，渴望培养锻炼平台。

3.工作2-8年的青年面临的问题：承担任务增加，部分人员逐渐成长为业务骨干，但自我感觉业务能力还不足以处理复杂问题；渴望岗位锻炼，寻求岗位提升。

4.中层干部面临的问题：部分“8090”员工已成为部门主任、副主任及部门核心岗位人员，具备一定的管理经验，业务能力较强，但面对高要求、新问题解决能力略显不足。

（二）人才队伍主要特点

通过调研发现“8090”青年人才有着鲜明的时代特色和自身特点，文化程度较高、学习能力强、建功愿望强烈、发展潜力大，希望得到企业的重视。调研同时发现：工作一定年限、掌握企业关键技术的青年人才通过工作上的经验积累和认真学习使其具备了一定的生产、经营、管理能力，渴望获得更加广阔的舞台以施展才华，他们是企业当前最具创造性、可塑性的核心力量，正逐步实现从生力军向主力军的角色转变。因此，育苗行动实施对象以“8090”青年员工为主体，分阶段、分层次、定目标、重培养、严筛选，以实现三支人才队伍的协调发展。育苗行动实施旨在打造全面的经营管理人才、业务精湛的技术管理及技能操作人才、优秀的青年后备人才队伍。

三、实现目标

以“8090”青年人才为对象，根据当前员工分布，按幼苗、助苗、壮苗及蹲苗四个层次，实现育苗行动对“8090”员工的培养全覆盖。通过一系列教育开发方式，提升优秀青年人才能力素质，经过严格的考核考察筛选出优秀人才：培养出副厂处级后备人才20人，培养出中层干部后备人才或技术高层人才50人、培养出技术及技能骨干人才100人、100%毕业生成为企业合格幼苗，即完成“2511”目标，建立一支覆盖公司经营管理、技术管理、技能操作的三支“8090”优秀青年人才队伍。

四、育苗行动的实施过程

育苗行动实施按幼苗、助苗、壮苗、蹲苗四个层次同时推进。在培养方式上，本着培养全覆盖的原则，一是把坚定的理想信念和忠诚的责任担当相结合；二是把厚实的真才学识与艰苦的实践磨砺相结合；三是把诚实的道德品行与经常的自我修为想结合。根据不同层级关键岗位的标准提出不同的培养目标和要求，将最基础的培训到最灵活的培养方式分别配置给培养对象，促进员工成为“四人”即企业人、岗位人、骨干人、核心人。在培养结束后，实行人员考核筛选，形成一定的良性竞争格局，打造一套集设计、组织、实施、评价为一体的闭环人才培养体系。

（一）幼苗阶段

1.实施对象：幼苗阶段实施对象是每年接收的毕业生。

2.培养目标：使员工能够熟悉公司环境、认同公司文化，主动探索和树立努力干事的方向及意愿——想干事，培养成为“企业人”。

3.培养过程：幼苗阶段按“速融”、“历练融合”及“岗前培训”三个模块实施。

第一模块：“速融”（1个月）

目标是，让员工整体感知企业文化、工作环境、工作氛围，感性认知学生到企业人的转变，主要是“了解、了解区域公司”、“感受工作、感受何为企业人”。此阶段开展企业发展历程及企业文化教育，让幼苗全方位了解公司目前发展现状及企业文化核心理念，增进幼苗对区域公司的归属感、认同度和忠诚度。开展职业生涯规划讲座和沟通分享会，邀请公司系统内成长起来的优秀人才分享成长经历，引导幼苗正确认识自身的个性特质及潜在的优劣势，明确职业定位和职业发展目标，学会运用科学的职业规划方法拟定个人发展计划。

第二模块：历练融合（2-3个月）

目标是，在员工对企业文化认知的基础上，初步实践岗位技能，通过整合公司内部讲师和课程资源，集中实施毕业生的入职培训。由公司统一开发通用课程，统一集中培训。通用课程包括职业心态、职业行为及职业胜任等，不同角度诠释进入工作后的基本素质与职业技能。此外，依据火电、风电及光伏各板块的特点和岗位要求对幼苗进行现场认识、专业岗位基础技能培训等。

第三模块：“岗前培训”（4-12个月）

目标是，进一步夯实对企业文化的深度认知基础，进行岗位基本技能操作，培养基础专业能力，完全融入企业、融入工作环境。此阶段以毕业生区域集中理论培训结束为起点，进入企业一年为终点。通过职能部门轮训、生产岗位实习、签订师徒合同、跟班实习等方式，强化培训成果。除正常学习外，阶段性在学员之间开展系列竞赛，如理论考试、岗位技能竞赛、企业文化案例展示竞赛、学员形象展示竞赛等，激发员工学习的积极性和热情，同时检验培训的效果，展示新员工的精神面貌。

（二）助苗阶段

1.培养对象：2-8年工作经历的“8090”员工。

2.培养目标：以提升“驱动力”为核心，培养成为具有优秀胜任能力的“岗位人”，使员工“愿干事”。

3.培养过程：以三年时间为培养期，分为三个培养模块

第一模块：政治素质与职业素养培养

（1）学习党的基本理论、路线方针政策及光荣历史：每年参加集体政治理论学习不少于2天，个人每年完成《习近平谈治国理政》（I，II）等2本政治性专著的自学。

（2）提高职业素养：每年参加集体学习或自我学习先进人物和模范事迹2天以上；学习至少2部关于职业素养的图书，并根据图书主旨撰写至少2篇心得。

第二模块：核心能力培养

（3）学习能力培养：每年参加学习能力培训一天或撰写关于学习能力的心得2篇，承担部门及班组兼职培训专责至少2个月以上。

（4）团队精神培养：每年参加团队协作培训或素质拓展训练至少1天。

（5）沟通能力培养：每年参加或自学沟通能力课程一天以上，并承担部门秘书职能2个月以上。

（6）计划组织能力培养：每年度不少于1天的理论集训。每年度内至少安排助苗人员主持部门级专项工作一次，部门负责人对其表现进行评价。

第三模块：专业能力培养

（7）导师带徒机制：根据当前岗位，按照年度实施“一人一计划”，根据导师意见制定年度学习计划，与各基层企业导师带徒实现无缝衔接。

（8）E-leaning：运用集团公司网络学习平台或其他平台，完成本专业规定的学习模块，每年学时不少于40学时。

（9）自我学习：每年至少完成20篇专业文章的学习和2本专业教材的学习。

5.考核筛选：以培养目标和内容为依据建立评价体系，在培养过程中持续对学员进行观察及考评。在助苗人员中选拔进入下一培养阶段，条件是要完成培养任务，取得初级职称或高级工职业资格证书，至少2个年度个人业绩评价排在助苗人员的前1/5，根据素质能力标准最终选拔出的人员比例不超过助苗人员总数的1/10，全区域控制在100人，由各单位颁发“管理英才”或“技能工匠”证书，落实工资待遇。

（三）壮苗阶段

1.培养对象：9年以上工作经历的“8090”员工。

2.培养目标：旨在通过培养，以提升“胜任力”为核心，使其逐步成长为中层管理干部后备，培养成为“骨干人”。

3.培养过程：以三年为培养期，分三个模块同时进行

第一模块：政治素质与职业素养培养

（1）组织党团活动：主要推动壮苗人员深入理解党组织活动的宗旨、精神、内涵，以实践的方式深入到党团活动中，对党团活动更加认同。每位壮苗人员每年度协助政工部门或党支部组织一次以上党团活动。个人每年度完成《习近平谈治国理政》（I，II）、《中国共产党历史》等3本政治性专著的自学。

（2）提高职业素养：每年参加集体学习或自我学习社会先进人物和工作模范3天以上。至少自学《把信送给加西亚》等3部关于职业素养的图书，并根据图书主旨撰写至少一篇文章发布到本公司或区域公司网站或微信平台。

第二模块：核心能力培养

（3）人际关系能力培养：每人每年参加公司组织的人际关系能力理论培训不少于1天，每年撰写不少于4次自我人际关系心得体会。

（4）创新能力培养：每年度由部门提出年度需要技术攻关和管理公关的问题，由壮苗人员组成项目组，完成技术问题攻关，每位壮苗人员每年度必须参加一次项目攻关或自我组建团队完成项目课题。跨部门挂职，壮苗阶段的青年员工实施“成长性轮岗”，根据本专业与其它专业的关联度，每一年度进行3个月的跨部门挂职，三年的培养期至少完成3个高关联度的跨部门挂职。

（5）团队建设能力培养：每年度不少于1天的理论集训，每一年度内至少安排壮苗人员一个专项工作锻炼跨部门沟通能力，部门负责人对其表现进行评价。

（6）语言表达能力和文字表达能力培养：每年度不少于1天的理论培训，壮苗人员每年度至少参加一次辩论赛、演讲比赛或3次集中讲课，每一年度至少撰写一篇3000字以上工作总结。

第三模块：专业能力培养

（7）自我学习：每年至少完成30篇专业文章的阅读和5本专业教材的学习，并做好学习笔记。

（8）指导徒弟：指导徒弟能够促进自身不断提高专业水平，应对徒弟的请教和提问，每位壮苗员工至少带一名徒弟，制作学习计划，具体指导徒弟专业水平的提高，公司组织师徒评选，考评师傅培养下属的能力和专业技术水平。

（9）E-leaning：运用即将上线运营的网络学习平台或其他网络平台，完成本专业规定的学习内容，每年不少于60学时。

4.考核筛选：在壮苗人员中选拔进入下一培养阶段，条件是完成培养任务，取得中级职称或技师职业资格证书，至少两个年度个人业绩评价排在助苗人员总数的前1/5，根据素质能力标准最终选拔出的人员比例不超过壮苗员工总数的1/10，区域达到50人，由各单位颁发“杰出管理英才”或“杰出技能工匠”证书，落实工资待遇。

（四）蹲苗阶段

1.培养对象：“8090”中层干部及同岗级高层职位等人员为培养对象。

2.培养目标：以提升“生产力”为核心，以战略能力、领导能力、开拓能力及决策能力建设为重点，培养副厂处级后备人才为目标，培养成为“核心人”，确保后备人才能够“干成事”。

3.培养过程：以三年为培养周期，分三个模块同时进行

第一模块：政治素质与职业素养培养

（1）讲授党课及自学：主要推动蹲苗人员深入理解党的理论。因为讲课需要对某个理论、某段党史、某位先进历史人物有较为深刻的认识才能完成，所以通过讲党课使蹲苗人员更加爱党爱国。每位蹲苗人员每年度进行1次以上的讲授党课。个人每年度要完成《习近平谈治国理政》（I，II）、《中国共产党历史》、《毛泽东选集》等4本政治性专著的自学。

（2）职业素养培养：利用各单位干部员工讲堂等多种形式，通过讲授自身成长中吃苦耐劳、精益求精、爱岗敬业等闪光事件及励志故事、学习先进人物及事迹的心得体会等内容，向广大干部员工传播工匠精神、职业精神。蹲苗人员每年至少讲授1次。

第二模块：核心能力培养

（3）战略能力培养：跨单位挂职，蹲苗阶段注重在实践中培养后备人才综合管理能能力，特别是加强优秀年轻后备人才的多岗位培养锻炼，使其尽快成长成熟。模仿工商管理专业硕士培养模式，参照其课程，设置Mini工商管理班，进行脱产集中培训。学员应完成课程学习，并通过答辩及考试。

（4）领导能力培养：领导能力区域集中培训，由区域公司组织针对蹲苗人员的核心能力的集中培训，注重理论和实践相结合，授课讲师必须是区域顶尖讲师或全国性优秀讲师，集中培训期间适当采用项目实践与模拟等方式锻炼其领导能力。至少主持解决一项公司级急难险重问题。

（5）开拓能力培养：注重在特殊环境中锻炼人才，有计划地安排干部到艰苦企业的复杂环境中挂职，以发挥创新创造能力、锻炼吃苦耐劳精神和考验毅力品质。蹲苗人员三年内必须完成1次艰苦企业锻炼。到区域公司职能部门学习。

（6）决策能力培养：实行厂处级领导人员一对一专门培养机制，由本单位领导人员根据业务关系，以决策能力及素质短板为重点，对蹲苗人员进行专门培养，蹲苗人员按照领导人员的建议，制定针对性培养计划，实施并接受监督。

第三模块：专业能力培养

（7）自我学习：以本专业前沿理论、新技术、新方法为主，每年自我学习本专业专著至少10本，并形成读书心得。责任主体：个人。

（8）MiniEME（工程管理硕士）脱产学习班：参照工程管理硕士课程设置，组织蹲苗人员参加集中脱产培训，在培训过程中，不仅设置理论课程，还要设置电厂调研和解决系列问题。学员完成课程学习、考试通过、完成调研成果汇报方可结业。

4.考核筛选：结合本单位年度考评运用多维度测评对蹲苗人员的政治素质、业务能力、工作实绩、勤勉尽责、廉洁自律等情况进行考核评价。条件是完成培养任务，取得高级职称或高级技师职业资格证书，至少两个年度个人业绩评价均在中层干部前1/4，根据素质能力标准，最终选拔出的比例不超过蹲苗员工总数的1/5，区域达到20人，由区域公司颁发“高级管理英才”证书。