通信公司供应商管理研究叶颖

通信公司供应商管理研究叶颖

叶颖

中国移动通信集团广东有限公司湛江分公司

摘要：供应商在企业的采购活动中是非常重要的一方，供应商处于企业整个供应链环节的上游，在企业供应链管理中，供应商管理水平决定了企业采购的质量与后期的经济效益，因此，具有十分重要的意义。通信行业发展迅猛，通信企业成为全球发展速度最快行业之一，随之而来的除了效益增长的同时，也伴随着行业内越来越激烈的竞争，通信企业为了在激烈的市场竞争中取得优势，供应商管理对于企业的长远发展战略是非常重要的。

关键词：通信行业；供应商管理；采购管理

一、供应商管理概念

供应商管理是指企业相关管理部门以经济收益为目的对企业生产、经营活动中需用物资的供应厂商进行分类、选择、认证、评比、考核、激励控制等综合性管理工作动态管理的过程。供应商管理的目标包括：需要供应商最大程度的提高货物质量和供货效率；最大可能的降低成本：提供的产品数量和质量要满足客户的需求；拓宽供应商数量、丰富供应商资源库；优化供应商关系

从以上国内外相关文献对供应商管理研巧可以发现，研究者对供应商管理体系的研究主要从供应商的分类、选择、评价Ｈ个方面着手。国外学者对供应商管理研究比较早，对供应商的质量、价格、交货期有一套比较完整的评价体系，在业内比较权威。国内研巧人员对供应商管理研究起步虽然较晚，随着供应商管理的重要性日益突出，对供应商管理的研巧也逐渐深入。

二、国内外研究现状

2.1国内研究现状

20世纪90年代，我国的学者也开始对供应商管理进行研究，随着对供应商管理的重视，研究也逐步深入。研究的重点也是遵循国外学者的足迹，对供应商管理相关内容进行研究。2007年国内某大学管理学院CMS-SCM课题小姐对国内企业供应商选择标准进行了调查，并得出评价标准，如表11所示。

由上表发现，国内企业选择供应商的时候，最看重的部分是产品质量和价格（分别占98.5%和92.4%），这和国外研究是一致的。其它评价指标较为单一，不能够作为一般评价标准，不具有代表性。

马士华等（2000）在对供应商管理研究中针对供应链管理环境下合作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将选择供应商的条件总结为4点：盈利能为、盈利项目与日产量、产品质量和公司文化马丽娟（2002）提出供应商评价由9个指标组成：产品质量、产品价格、区位因素、服务跟踪、供货能力、现有技术、市场占有率、及时供货及企业收益率。仲维清等（2003）指出，要从技术能力、企业经营现状、企业文化、行业内评价４个指标对供应商进行选择，目标是将供应链的效益行进到最大化。解百臣等（2004）在结合博弈论的方法进行供应商选择，这种方法得出的结论是，企业选择供应商除了看供应商的产品质量和服务水平外，还被企业本身体系内相关部口的利益因素所左右。高燕等（2004）根据ＶＭＩ供应商选择的实际情况，设计了由交货能力、合作基础、质量水平、价格水平、人为资源及技术能力6个一级指标组成的评价体系。赵小惠（2005）认为有5个评价供应商关键因素：即质量体系、信息共享性、公司氛围、盈利能力、市场项目与市场占有率。霍佳震（2005）针对供应链生命周期内的三个不同阶段（组建起、运行期和解体期）分别建立了与各时期绩效测评重点要求相适应的评价指标体系。彭文清（2007）针对企业关键零部件供应商的评价，建有含企业相关因素、零部件相关因素、财务影响因素的三个因素。郭雪松等（2007）根据绿色供应链管理理论对传统供应商评价体系进行了修正，増加了反映绿色信息的若干指标：绿色认同度、环境影响度、能源消耗度等等。

2.2国外研究现状

国外学者对供应商管理的研巧主要集中在供应商评价体系和供应商选择上。Dickson是国外研充供应商管理较早的学者，在20世纪90年代，他通过调查问卷和采访的形式，获得了大量数据，并且整理排序出一系列供应商选择标准。他认为品质、交货期和过去绩效是最为重要的。

Weber等人在前者研究的基础上，通过对己有的几十篇供应商管理文献的筛选，总结出质量、交付和价格是供应商选择最重要的准卿叫表2是Dickson与Weber供应商选择标准对比。

从上表看出，两个人由于研究的客观主体不一样，得出的指标体系权重也不尽相同，不过可以发现供应商质量、交货和历史记录是供应商选择中三项很重要的指标。

Symtka在1993年在供应商选择上，提出了风险因素、企业需求因素及可衡量的成本因素等3个评价因素。Ezgi（2006）提出了7项评价准则，分别是价格、质量、交货期、销售支持、设备与技术、订购情况及财务情况。Yahya和Kingsman（1999）运用层次分析法，和问卷调查法以及采访法，获得了相关数据，得出的指标权重和Dickson差别不大。Muralidharan和Anantharaman等（2001）针对供应商评价标准，提出了基础设施、交货及时率和产品质量3个关键性因素。

供应商绩效方面，Mason认为供应商绩效主要体现在交货、价格、质量和服务四个维度。但是，如果以这四个维度对供应商绩效进行分类，实际分出的种类会很多，容易造成供应商绩效类别界定的不确定；从管理成本的角度看，其降低的效果也不是十分明显。

三、通信公司供应商管理现状和现有问题

3.1通信公司供应商管理现状

好的供应商是获得好的采购物品的保证，公司要有好的发展，一套完善的供应商管理体系是保障。随着现代经济环境竞争的加剧，个体企业的盈利在经济潮流中己经不算赢，只有整条供应链上的动态联盟一起盈利，合作稳定、长远，才算真正的赢。

2015年，与公司合作的供应商共有118家，其中成本类（价值低，耗材，像办公用品、笔墨纸本）供应商284家，资本类（比较贵重的，可以转化为固定资产分期折旧的）供应商903家；属于集团一级采购的供应商有620家，二级采购的567家，不到总供应商数量的50%。

3.2通信公司供应商管理现有问题

（1）缺少统一的供应商资料库、姐织流程、寻源技术、供应商管理人员编制、信息化操作模块，导致寻源成本加大、信息沟通困难和供应商更换频繁，进而不利于与供应商及时沟通，加大了建立战略联盟的难度，导致了产品规格、质量等方面连贯性问题。二级集采目前主要以需求单位推荐＋原采购合作供应商为主，并且以区域内供应商为主，供应商寻源范围较小。

（2）供应商资料不齐全和缺少实地考察，无法得出供应商认证的综合评估结果，并且不利于公司和供应商之间的沟通、公司供应商分层分级模型的选择和采购策略的执行，导致了无法科学、全面、有效的寻找合适的供应商。

评估方式单一，均为＂结果式＂评估；单一的评估方法可能存在信息反馈的及时性风险及相关的绩效、法律、成本、产品质量、服务质量等方面的风险。

（4）在供应商评估管理上缺少对供应商的科学评估方法、评估指标、完备的评估专家库；在评估的基础数据收集、确立评估范围、信息系统支持上也处于较低水平；评估好点与采购、物资使用时点相距较长，影响评估效果和评估质量；评估指标有待于优化。

（5）对供应商没有严格执行激励政策，在信息系统中也没设置相应模块，与之相关的激励依据即供应商分级、激励标准和激励方式均不完整，不能很好的激励供应商影响供应商积极性。

（6）对供应商还没有进行有效的管理，没有健全的供应商管理体系，管理过程中环节缺失严重，未能做到完整的闭环，例如供应商的认证不足、选择手段单一、日常评估缺失、激励策略缺失，使得针对供应商的绩效分析和风险分析不足，从而缺乏有效管理供应商的手段。

（7）信息系统不完善，所用系统实用性差，用户体验较低。各部口系统之间不兼容，信息孤岛现象严重。

四、通信公司供应商管理举措分析

通信公司现有的供应商管理体系比较落后，很不完善，在供应商管理的过程中，不能起到提高生产运作效率，减少采购成本等应有的作用，因而通信公司供应商管理急需改善。本文提出的改善方案从供应商寻源、认证、评估、分层分级激励、质量管理、信息化、建立供应商全生命周期管理体系7个方面进行系统改善，旨在帮助通信公司提高管理效率，增强企业竞争力。

4.1扩大供应商寻源范围，优化寻源流程和操作

通信公司的供应商寻源是指根据年度供应商寻源计划，通过寻源公告、市场搜索等方式进行潜在供应商资源收集的过程。供应商寻源旨在为集中采购提前储备充足的合格供应商资源，最终达到促进良性竞争，降低采购风险的目的。

根据触发方式不同，供应商寻源分为计划寻源和项目寻源两种类型。计划寻源是指采购部根据集中采购年度供应商寻源计划进行的寻源活动。项目寻源是指在项目进行集中采购前，为满足本项目采购需求而进行的供应商寻源活动。例行采购的项目一般推荐采用计划寻源方式，突发采购或其他不适合采用计划寻源方式的项目可采用项目寻源方式进行供应商寻源。

两种寻源方式寻源示意图

通信公司供应商寻源范围较小，仅限于Ｌ市市内及周边几个区、镇，可选择供应商数量不多，质量难以提高。此外，寻源方式不够丰富，基本以计划寻源为主，限制了产品质量提升空间。二级集采目前主要以需求单位推荐＋原采购合作供应商为主，并且以区域内供应商为主，勉强满足采购需求。具体表现如下：

1．供应商来源渠道单一，后备库缺乏更新，基础条件不完善。

2．寻源重点不明晰，缺芝系统性寻源体系。

3．寻源管理流程不规范，导致寻源成本过高、效率低下。

针对现有情况，提出以下改善建议：

采购部口应该合理应用集团电子招投标系统平台供应商资源库，抓紧建设本地化供应商、代理商寻源库，更新基础设施、拓宽寻源范围。根据物资分类评估结果，重点对需求量大且紧缺的物资进行寻源。同时，将寻源流程标准化、规范化，合理管控，提升效率。

结合需求特点和采购方案，充分利用供应商在线管理平台，扩大寻源途径，加强供应商竞争，提高采购实施一次成功率，实现降本增效。

4.2完善供应商认证，增强供应商可靠性

供应商认证是供应商管理中必不可少的一部分，供应商的认证是企业筛选供应商的质检关卡，以确保供应商资质符合和企业合作条件。一般供应商认证主要进行四个方面认证：

4.2.1合法性认证。供应商法人提供营业执照、税务登记证、増值税一般纳税人资格，组织机构代码证、法人代表及委托授权人身份证明、银行开户证明等资料进行认证。企业一般要在没有犯罪前科和不良记录的前提下才会合作。

4.2.2资金能力认证。供应商法人提供营业执照、税务登记证、增值税一般纳税人资格，组织机构代码证、法人代表及委托授权人身份证明、银行开户证明等资料进行认证。对供应商资金能力的认证，也是对其经济实力的一种了解。

4.2.3行业资质认证。包括对供应商生产许可证、代理证明、施工资质证明、ISO质量、健康安全及环境系列认证、产品专利证书或专利使用证明等材料进行认证。不同行业有不同的资质要求，只有符合相关资质的供应商，才能合法合规。

4.2.4合作能力认证。对供应商产品质量保障体系、生产能力、交付能力、信息系统应用能力、行业经验、履约记录等进巧认证。向通信公司申请进行资格认证预审的供应商应具备以下基本条件：

（1）遵守国家法律、行政法规、具有良好的商业信誉；

（2）具有合法的法人资格或独立承担民事责任的能力；

（3）具有良好的履行合同的记录；

（4）具备完善的生产、供货或提供服务的能力；

（5）具有良好的资金、财务和经营状况；

（6）生产或经营产品符合国家、行业、企业标准；

（7）生产或经营的通信产品必须具有工业和信息化部颁发的入网许可证；其他产品必须具有相关行政部口颁发的生产许可证。

（8）近Ｈ年内在经营活动中无违法记录；

（9）符合国家法律、法规和规章以及ＣＭ集团公司规定的其他条件，

（10）从事高空及危险施工或特种作业的具有相关证明文件；

（11）近两年无安全生产事故记录。

通信公司供应商认证流程图

在通信公司接下来的供应商认证管理中，要完善供应商认证流程，严格按照规范和规定工作；开展供应商寻源及认证工作的同时，适度推进供应商考察工作；构建动态供应商认证模式，为供应商选择和供应商激励工作提供良好的制度保障。

4.3拓展供应商绩效评估范围，实施差异化管理

供应商绩效评估，是对通信公司供应商的全方位的评判，是考察供应商是否有资质继续和企业合作的保障。

绩效评估的内容：

4.3.1产品的质量

质量主要指通信产品的稳定性和可靠性。评估供应商的质量指标有以下几个方面。

批退率：根据某固定的时间内（如1个月、1季度、1半年、1年）的批退率来判定质量的好坏，如上半年某供应商交货５０批次，被退３批次，其批退率＝3/50x100%＝6%，批退率越高，表明其得分越低，质量越差。

平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定质量的好坏，如Ｉ月份某供应商交货３次，其合格率分别是：90%，85%，95%，则其平均合格率=（90%＋85%＋95%）&pide;3＝90%，合格率越高，则表明得分越高，质量越好。

总合格率：根据某固定时间内供应总量的合格率来巧定质量的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数是9785个，则其合格率＝9785&pide;1000x100%＝97.85%，合格率越高，表明得分越高，质量越好。

4.3.2产品的价格

价格和费用是供应商评价体系中重要的标准。由于这两年国内信息产业的重大改革，所有通信运营商已从政府职能部口向企业进行转制，其来源资金也从政府拨款变为企业自筹。这一系列变化决定了通信行业运营商在今后的采购设备时，会更注重产品的性价比。因此，价格因素在通信行业采购内会变得越来越敏感。通信公司根据行业内产品市场最商价、最低价、平均价自行确定一个标准价格，采购的价格控制在标准价格内，主要遵循低价优先原则。在产品质量和供应商信用度一致的前提下，价低者中标，但也不排除有其他特殊情况。

4.3.3交货情况评价

供应商的交货质量可用两个指标评估：交货率或逾期率。

交货率=送货数量&pide;订购数量x100%，交货率越高，得分越高。

逾期率=逾期批数&pide;交货批数x100%，逾期率越高，得分越少；逾期越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。

4.3.4供应商的服务水平

由于通信公司购进物资的技术含量较高，因而售后服务尤为重要，是采购时需要向供方提出的必要条件。另外，供应商提供的其他服务，如服务态度、手续繁简、节省费用的措施等也需要进行比较，在其他条件相同的情况下，服务水平越高，评价越好。对供应商服务水平的评价主要从两个方面，一是当产品质量异常时公司要求供应商采取的纠正和预防措施有没有及时执行；当公司使用产品过程中遇到阻碍时，供应商能否为公司及时提供技术支持。

4.3.5成本结构

评估供应商的成本结构，要求对供应商的总成本，包括直接劳动成本、间接劳动成本、物料成本、制造及加工成本化及总体管理费用成本等有深入的了解。了解供应商的成本结构有助于通信公司确定供应商生产产品或提供服务的效率有多高。成本分析还有助于识别成本改善的潜在机会。

4.3.6财务稳定性

供应商的财务越稳定，意味着与其合作的风险性越小。通信公司对供应商财务状况的评估是在最初评估过程中发生的。财务评估应当是在进行详细供应商评估前的筛选必备条件。通信公司可通过财务评级服务来帮助分析供应商的财务状况。通信公司在供应商选择标准中，应明确提出需要供应商提供财务基本明细；如果供应商是公开上市的企业，那么其具体的财务比率及产业平均值可以从网上获得。表3列出了一些经常用于供应商财务状况评估的比率。

4.3.7管理能力

对于通信公司来说，评估合作供应商的管理能力是非常重要的，管理能力的好坏能反应出供应商的很多问题。例如：管理是否实行长期计划？管理人员变动率高吗？管理人员的专业经验如何？对公司的未来发展方向是否有远景规划？员工和管理层关系如何？管理层是否正在做出对于维持并发展业务所必须的投资决策？等等。管理经营能力将影响供应商的竞争力。

供应商绩效评估的方法：

供应商评估通常采用正式调查，并遵循严格的、结构化的方法。一项有效的供应商调查应该具备以下特点。第一，调查应该具备综合性，并且包含对评估和选择过程而言非常重要的绩效类别。第二，调査过程必须尽可能客观。这就要借助评分系统，来确定各个考核标准中每项数值的意义。第三，项目和考核标准必须是可靠的。可靠性指，即使不同的个人或者团体来审查同一项目的考核标准，也会得到同样的结论。可靠性评估要求有精确的考核标准和对项目的彻底了解。第四，调查需要有灵活性。让评估流程具有灵活性最简单的办法，就是调整绩效类别以及每个类别的权重。在评分时，最重要的项目可以分得最高的权重。第五，有效的调查最后一个特征就是精确易懂。权重和评分值的使用应该足够简单，送样评估涉及的每个人都能够理解评分机制和判断标准。

供应商评估调查流程

第一步；确定供应商评估指标

制定供应商评估调查的第一步就是决定需要包含哪些项目。一般所包含的项目就像前文所提到的供应商评估内容，譬如质量、价格、交货情况、技术能力、成本结构、财务情况、管理能力及其他一般绩效因子等作为评估中应含的类别。这些类别是采购方最为看重的方面。

第二步：确定每个评估指标的权重

各个类别通常会被赋予一个反映其相对重要性的权重。这样，所分配的权重就反映了这个类别的相对重要性，所有类别的权重的总和加起来必须等1。

根据上一节描述的绩效评估内容的不同重要性，以及企业实际情况，对相应类别进行权重分配。表4是供应商绩效评估得分表。

第三步；确定评估标准

第三步为每个类别定义了分数。如果评估采用百分制来评判每个类别，那么通信公司必须清楚的定义不同分数段各分值不同的意义。例如，美国一家公司原本将其供应商评估过程中的类别以百分制来评判，其中，0-20分是差，20-40分是较差，40-60分是一般60-80分是良化80-100分是优秀。但是这种打分系统过于含糊，没有明确的定量。为了更好的描述，他们引入3分满分制系统，这样表述的更加准确。

完全不符合（得0分）：完全不满足要求，或者其他项不一致导致不能得到标准产品。部分不符合（得1分）：有部分不符合要求，不能满足合作供应商的标准，合作关系难以稳定。

符合（得2分）：评估过程中没有出现严重不符或部分不符。

完全满意（得3分）：供应商绩效完全满足或超出对供应商的要求。

－个明确的评分系统可以形成定量的评分标准，可以更直观的帮助通信公司对供应商绩效进行考核。有效的测评标准可更客观、公正的对供应商进行评价，帮助企业更好的进行供应商管理。

第四步：对供应商进行评估

这一步需要审查人员对供应商的厂房、库存等进行走访。现场检查要求至少一天，不过通常要几天才能够完成。在许多情况下，评估队伍的组成可以由跨部口团队来实施评估，这样的优势在于不同专业背景的成员，可提出不同的问题。

通信公司要通知供应商提前准备好最初评估中需要的所有文件。例如，如果与供应商之前没有合作经历，那么评估人员就会要求供应商提供一些有关绩效能力的文件。供应商必须出示加工能力研巧、流程控制系统或者交付绩效的证明。

第五步：审查评估结果并做出报告

明确所有在评估过程中发现的供应商不足的严重性也是非常重要的，要了解这些不足可能会带来的影响。通过増加评估结果审核机制同时做出相应报告，提高业务人员评估结果可用性，确保评估最终成绩真实可信，以及评估成绩应用于寻源、评标等环节的公平公正。

第六步：持续审查并改善供应商绩效

供应商调查或访问仅仅是评估过程中的第一步。如果Ｘ通信公司决定选择－个供应商，那么这个供应商必须按照采购方的要求执行工作，而重也也从最初的供应商评估转向了对供应商绩效改善的持续观察。

在通信公司对供应商进行绩效评估的过程中，要采用＂嵌入式＂和＂结果式＂结合的评估方法，丰富评估方法。要根据供应商绩效评估结果和产品属性，制定相应的管理措施，明确差异化管理思路。结合历史采购数据分析，不断拓展供应商绩效评估范围，扩充产品和服务评估覆盖范围，并利用评估结果指导供应商寻源等其他工作。

4.4优化供应商分层分级策格，实现线上业务支撑

通信公司为了更好的对供应商进行管理，应该在品类划分基础上，对供应商细化分类分级。而供应商的分层分级是根据绩效评估的结果而来的。

4.4.1供应商分层管理

供应商分层从重要性、依赖性两个维度，供货金额占比、产品在通信公司的市场占有率、产品线覆盖率、合作年限、战略发展方向匹配度、产品不可替代性、沟通交流、应急保障8个评价指标来进行评判。供应商分层管理是根据供应商合作关系评价而确定，分为战略级（90分－100分）、重要级（80分-89分）、一般级（70分-779分）、临时性级（60分-69的分）和黑名单（60分以下）五个层级。

4.4.2供应商分级管理

供应商分级管理是根据供应商合作表现评价进行确定，将供应商分为Ａ级、Ｂ级、Ｃ级、Ｄ级4个等级。

供应商分级标准：

Ａ级供应商必须同时满足下列条件：

1、供应商绩效评估结果为优秀；

2、当年未收到分公司或相关业务部口通过任何正式渠道的投诉；

3、在本年度的产品质量抽检中无任何重大质量问题；

4、与公司合作3年及以上；

5、无违规、违纪、违法等行为。

Ｂ级供应商必须同时满足下列条件：

1、供应商绩效评估结果为良好及以上；

2、当年收到分公司或相关业务部口正式渠道投诉不超过1次，且被投诉后，

积极配合改进，未使公司受到损失或工程延误，营销活动受到影响；

3、在本年度产品质量抽检中无任何重大质量问题；

4、无违规、违纪、违法等行为。

满足下列条件之一，列入Ｃ级供应商：

1、供应商绩效评估结果为合格；

2、当年收到分公司或公司相关业务部口正式渠道投诉2次以内，且被投诉后，积极配合改进，未使公司受到损失或工程延误、影响活动受到影响。

满足下列条件之一，列入Ｄ级供应商；

1、供应商绩效评估结果为不合格；

2、当年收到分公司或相关部口正式渠道投诉3次及以上，或被投诉后，改进不力，给公司造成损失或工程延误，营销活动受到影响；

3、在产品质量抽检中存在重大质量问题；

4、存在违规、违纪、违法等行为。

通信公司对供应商分层分级模

对供应商进行分层分级管理，有利于通信公司对供应商差异化管理，更方便对供应商进行激励和控制。通信公司目前要做的是补充供应商分层分级评定的相应功能，完善绩效考核成绩与等级评定的计算规则。同时，基于现有的供应商在线管理平台，实现供应商层级评定线上支撑。

4.5加强供应商质量管理，提高生产活动效率

通信公司目前主要以到货检验为主、使用过程抽检为辅，缺乏质量全生命周期管理体系（未形成闭环）；目前，通信公司供应商质量管理主要由物流室负责，限制质量管理业务向纵深发展。

针对现有情况，提出以下改善建议：

1．改变质量管理所辖职能部口，建议单独设立或由供应商管理岗位分管。

2．通过丰富质量监管方式，完善物资质量监督和反馈机制，针对不同服务采购类型，建立全生命周期的质量管控措施和评价体系．，并制定短期、中期、长期发展计划和策略。

3．短期内，规范质量检测流程。

事前预防：规范采贿文件中关于技术规范及技术评审的相关要求，加强供应商资格审查，从源头管控供应商及物资质量。

事中控制：不断优化检测流程及方式，逐步建立以质量检测为抓手的事中质量管理手段，并加强一级、二级集采物资检测力度。

事后监督；完善物资质量监督化制及质量反馈机制，跟踪质量管理问题发展，并通过质量管理培训，提升质量检测和监督能力。

制定各品类的质量管理标准，确定以质量管理计划指导的质量管理机制，并实现对质量检测工作的前移，缩短质量检测周期、降低质量检测风险/实现到货检测的系统控制，实现到货检测结果的系统统计，开通日常质量反馈的渠道。

追求供应源的质量，要求供应商自己对产品质量进行把控和监管。在进行供应商资质审查的过程中，要对供应商提出自己把控产品质量的要求，当产品质量出现间题时，要追究回溯到位。

全生命周期质量管理体系

除此以外，为了更好的加强供应商质量管理提高生产率，在此引入ＪＩＴ采购模式。实践证明，ＪＩＴ采购模式在供应链采购的质量控制方面取得了很大成效。

ＪＩＴ采购模式对提高供应商质量优化的内容：

采购批量

提高产品质量及生产率最重要的方法应该就是小批量采购零件，批量越小，就越容易进行检查以及及时处理缺损情况。小批量频繁供货（按天或周）可以降低库存水平、提高产品质量、减少到货零件的检验成本和及早发现缺损情况而带来的好处。

供应商数目

JIT采购方式鼓励企业维持少量的供应商，理想的情况是一种或一类原材料仅由一家供应商提供。由此可以带来很多好处，如长期的合作关系、一贯的质量保证、资源的节约、成本的降低、工装的准备和供应商对企业特别的重视。

供应商的选择和评价

选择和评价的重点一般在长期的协作关系、供货的表现、供货点的地理位置、价格结构，这些因素也会影响到供应商的质量。

质量控制

质量控制指企业活动中，开正式收据、零件数量的统计、交货之后进行确认、到货检验和其他所有产品质量工作都应该从企业取消，转由供应商完成。

供应商参与

在产品设计和开发的过程中让供应商也一同参与，这样能给供应商提供更大的自由度，使他们为提高采购活动的质量拥有更大创新空间。供应商较早地参与设计开发，并且在开发过程中始终保证供应商技术知识的可得性，可以使原有工装无需过大改动就能把产品生产出来。

招投标说明书

采购方在投标开始前把蓝本提供给潜在供应商，并经常降低价格。一旦确定了某个供应商，他就不必每年参加新一轮的投标竞争，但是合同可以每年商定。

文书工作

采用ＪＩＴ采购方式减少了文书工作，为采购人员节省了大量时间精为，有助于提高产品质量和生产率。

包装工作

ＪＩＴ采购方式抛弃了传统包装做法，采用容量较小但标出每种零件准确数目的新型托盘或标准箱。采用新型包装可以提高生产率影响产品质量：

减少包装成本，从而降低总成本；

（２）减少废料并节约空间；

（３）更容易查数零件数量；

（４）简化物料接收与处理过程，减少人力需求；

（５）消除零件进出仓库过程中风险因素。

ＪＩＴ采购模式对提高供应商质量优化

4.6优化供应商在线管理平台，实现全方位业务协同

供应商在线管理平台是通信公司供应商管理体系中重要的一个环节。通过对供应商的日常表现、交易记录、企业绩效、供货及时性等信息综合管理，达到提高效率，降低成本的目的。目前的平台仅是实现了供应商管理的基本应用，离供应商口户（交互平台）的目标还有差距。

供应商在线管理平台的意义：

1．搭建通信公司和供应商之间联系的桥梁，将数据信息化在平台上存放，有利于通信公司对供应商的控制和管理。

2．提高通信公司和供应商之间信息传递的时效性，双方的任何动态，都可以通过供应商在线管理平台第一时间获得，并做出反应。

3．提高企业形象，展示企业实力的一种手段，提高供应商忠诚度。

4．与企业其他系统对接，完善企业整个信息系统，协同工作。

供应商在线管理平台目标功能结构图

供应商在线管理平台使用人群主要分为两类，一个平台登入端口是面向供应商，主要可以进行各项业务的操作，如付款申请、巧单查询、付款查询、绩效査询、信息维护、产品维护等，同时还可以作为供应商和通信公司么间的桥梁，起到信息协同的作用。另一个端口是面向通信公司业务受理人，主要对供应商进行后台管理，如注册审批、付款审批、绩效巧分、投诉受理、发起协作、需求发布、合同协同、巧单推送、到货知会、质量管理等功能，此外，还可以实现系统跳转，与企业内部其他系统对接，完善整个公司信息系统。

现有的供应商平台管理系统还很不完善，比较落后，今后改善的目标是，从平合用户角度出发，优化平台功能，完善业务协同，强化信息集成和共享，实现一站式服务。

4.7建立供应商全生命周期管理模型，提供管理体系保障

根据前面章节改善的内容，针对性的对通信公司建立供应商全生命周期管理模型，旨在更好的对通信公司供应商进行管理，提高供应商效率，増进其与供应商的关系，具体模型如图5所示。

首先，通信公司的管理理念应该贯彻于整个供应商生命周期中。企业的管理理念渗透进管理过程中的每一个模块，是企业进行供应商管理的根本和基础。通信公司的管理理念应包括对供应商的高度信任、自身管理层思想的转变、与供应商之间文化的融合、兼容性和关注过程，技些理念为改善方案提供了精神基础和支撑，是管理过程中必不可少的一部分。

其次，供应商的全生命周期管理以生命周期为主线。依据不同的状态划分为响应阶段、候选阶段、合格阶段、淘汰/优选阶段，送四个阶段代表了供应链中的全部状态，不同的供应商状态对应不同的供应商管理活动，指导通信公司合理判定供应商的状态并采取不同的管理活动和成长方案。

然后，供应商的管理过程和供应商的成长方案紧密相连、相互促进。供应商的管理过程主要包括寻源阶段、供应商认证、基于供应商评估的质量管理和分层分级，这些管理活动是双方进行的最常规活动，但是在新的管理理念下，寻源阶段应该更注重优化寻源步骤、拓宽寻源途径和提升寻源平台，以便后续工作的开展；供应商认证应该关注供应商合法性、资金能力、行业资质和合作能力等关键因素；供应商评估应该全面评估供应商内部绩效、建立评估得分表、确定各项权重，以便发现在合作过程中的问题；质量管理从事前、事中、事后兰个方面对供应商进巧跟踪，及时得到反馈，确保供应商产品的质量；分层分级管理不仅根据不同维度进行了结果分析，也为后续实施成长方案提供基础。供应商的成长方案是为帮助供应商提高绩效而实施的信息和知识共享、投资、相互涉入和业务过程的改善等，供应商的成长方案的实施不应该在绩效评估之后发生，在供应商进入通信公司的供应链开始，通信公司就应该关注供应商的成长问题，所以管理过程为企业实施成长方案提供了原始的资料和依据，而供应商成长方案的好坏还需要供应商的评估来反映，所以基于过程的评估和供应商的成长方案是相互促进、相互反映的关系。总体而言，供应商的管理活动和供应商的成长方案在时间轴上既有相连的部分，又有重叠的部分。

最后是供应商全生命周期管理的目标。供应商的全生命周期管理是一套以长期合作为目标，希望通信公司与供应商结成联盟并形成双赢局面，管理双方之间业务流程的过程体系。

结束语

供应商管理是通过建立严谨的供应商寻源制度、科学公正的供应商认证、选择和评价机制，确保实施“高性价比”采购策略，有效防范采购风险；通过开展精确细化的供应商量化考核，以及在对供应商进行分级管理的基础上，实施有效的供应商激励，实现供应商的良性循环和相对稳定，开展供应商的战略性选择和长期合作，最终形成安全、稳定、高效的一流供应链。加强全过程的供应商管理，促进供应商产品质量和服务品质的提升，实现“优胜劣汰”有效竞争机制，优化供应商队伍，发挥供应商的最大能量，促进企业间协同发展。

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