浅析公立医院运营管理存在的问题及建议

浅析公立医院运营管理存在的问题及建议

郑淑华

郑淑华

（昆明市延安医院财务部，云南昆明650000）

摘要：科学的运营管理是一种全面精细化的管理，它与医疗质量、投入产出、资产保值增值等密切相关，是实现医院长远发展目标的重要手段和方法。本文分析探讨了公立医院运营管理存在的问题及解决问题的建议，为医院管理者提供合理化建议。

关键词：医院运营管理；问题；建议

中图分类号：R197文献标识码：A文章编号：1671-6035（2013）07-0000-02

在医药卫生体制改革逐步深入及医院新财务制度实施的前提下，政府部门及市场对医院运营管理的要求也越来越高。《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确要求公立医院要“建立规范的公立医院运行机制”。同时，随着医疗市场的发展，无论是从竞争环境还是从医院内部环境而言，都迫使医院必须加强对人、财、物各项综合资源的按照计划、使用、协调、控制、评价、激励的管理体系进行精细化管理，全面提升医院运营管理效率。提高经济运行效率是未来公立医院改革的目标方向，也是医院管理的重要环节和主要目标之一[1]。医院运营管理的好坏与医疗质量、投入产出、资产保值增值等密切相关，但由于原有体制和管理模式的影响，我国公立医院目前的运营管理尚存在一些问题。本文从我国公立医院运营管理存在的问题出发，分析探讨解决这些问题的合理化建议，以期为医院管理者提供有关医院运营管理的系统考虑因素。

一、医院运营管理概念

医院运营管理（Hospitaloperationsmanagement）是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。简单的说，运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。医院运营过程是一个卫生资源投入、开展医疗活动、产生效益的过程，是医疗活动和投入资产保值增值的过程。

良好的医院运营管理能够充分利用医院现有卫生资源，促进医院综合管理，提高医疗质量、保障医疗安全、最终实现医院的健康、稳定和长期发展。但在实际工作中，重医疗轻管理、重采购轻使用、重总量轻效益、重投入轻成本等现象普遍存在，造成医院的管理目标很难有效实现[2]。

二、公立医院运营管理存在的问题

随着医疗市场的逐步发展及医院内部运行机制的不断改革，医院运营管理存在的问题也越来越突出，主要体现在以下几个方面：

（一）财务管理问题。

1.财务管理不够精细。

目前虽然很多公立医院开展了成本核算，但只是对科室成本进行核算，而更为精细的项目成本和病种成本却开展的相对滞后，这使得成本核算只能反映全院的经营成果，而不能反映精细核算单元的经营成果，更无法了解某一病种的成本效益。

2.财务控制不到位。

目前很多医院财务部门的更多的履行的是核算和反映的职能，而缺乏有效的财务控制方法和手段。预算管理是一个十分有效的财务控制方法，而在实际工作中，很多医院的预算实行的仍然是业务预算，缺乏科学合理的全面预算，无法发挥预算管理的控制作用，最终使得医院在合理有效安排、使用资金、降低成本和平衡收支方面存在问题。

（二）物资管理问题。

人、财、物是医院投入卫生资源的重要部分，其中物（卫生材料、总务材料和固定资产）是提供医疗服务所必要的生产资料，它们占了医疗成本很大比重。但目前很多医院的物资管理都较为粗放，管理过程存在大量的缺陷和漏洞，非常容易造成物资的浪费和流失。卫生材料中的高值耗材因其价格高、种类繁多，占用资金大等原因，支出是否合理，价格是否符合要求，质量和安全是否有保障，是否真正用到病人身上，医院物资管理部门都不能及时、准确地掌握情况[3]。管理流程本身的不健全是造成医院物资管理问题的根本原因，而因为流程漏洞所养成的铺张浪费习惯和可能因此滋生的既得利益群体却是阻碍实现物资精细化管理的最大障碍。

（三）绩效管理问题。

绩效管理是医院经济管理的重要组成部分，但因为客观条件的限制和主观因素的影响，目前我国公立医院绩效管理存在的问题主要体现在以下两个方面：

1.缺乏科学的绩效考核与分配模式。

在实际的绩效工作中，目前很多医院绩效工资的考核与分配都以利益为导向，以收支结余为绩效分配基数，这就导致很多医院存在医技开单提成、药品开单提成、高值耗材提成等不良现象的滋生。这是一种落后模式，也与国家相关管理政策不符。在明确绩效管理重要性的前提下，如何科学考核并指导绩效，是当前医院绩效管理需要重点关注的。

2.缺乏有效的绩效反映模式。

绩效考核的对象可以是科室或个人，但医院往往没有建立科室的绩效信息档案和个人的绩效信息档案，内容包括工作量、经济状况、医疗质量、教学、科研、执行管理措施、奖惩等各方面的综合信息，缺乏有效的绩效反映模式。

（四）缺乏综合运营管理体系。

医院各项卫生资源（人、财、物）的管理是相互联系、互相制约的，应是一个综合管理体系，但很多医院的管理却是各职能部门相对较为独立，没有有效组织起来。医院运营管理本身是一个将人、财、物三项核心要素融为一体的管理体系，只有建立起这个体系才能实现整个运营过程的PDCA（计划、组织、实施、控制）管理。

三、建议

（一）完善预算管理，充分发挥医院预算管理的财务控制作用。

将会计核算、科室成本核算、物资采购和领用、资产配置、医疗行为与医院人员动态纳入预算管理，建立科学合理的预算指标体系，形成医院全面预算管理，充分发挥预算管理的财务控制作用。在实际工作中，应循序渐进，以收支预算为切入点，探索医院自身的预算管理模式，并加强对预算的监控，将预算管理纳入绩效考核，最终实现“全面、全额、全员”的精细化预算管理要求。

（二）建立精细化财务管理体系。

充分利用医院信息化系统，建立医院全成本精细化管理体系，逐步完善医院科室成本核算、项目成本核算和病种成本核算，使医院由“效益中心”向“成本中心”转变，并逐步实现有效控制医院的成本和医疗费用。

（三）完善医院物资管理流程。

物资管理是医院管理的重要环节，在实际工作中应提高医院物资管理意识，探索物资最优管理模式。实现基于安全库存、业务量预测、集中采购、网上询价比价等多种控制手段的科学采购决策，保证物资的不间断供应并将库存占用资金控制在合理水平；建立二级（多级）库房管理体系，实现对二级库房的精细化管理，彻底打破以领代支的物资管理模式，实现实耗实销管理；建立高值耗材与特殊专用材料的全程跟踪体系，实现对高值耗材的领用、调拨、使用、收费全程跟踪和特殊材料的专人专库管理；实现物资条码管理，为物资的精细化、高效化管理奠定基础，最终实现物资系统与财务成本成本系统的一体化，逐步完善医院物资管理流程。

（四）建立综合绩效考核与分配体系。

充分利用平衡计分卡多维度考核的理念结合关键业绩指标法的思想，梳理医院战略，制定与之匹配的医院综合绩效考核与分配体系，最终实现医院长期发展目标。针对医院、科室、个人，形成不同层次的考核与分配方案，使得医院的战略与员工的行为保持高度一致，保证绩效考核的科学性，并让绩效考核有效指导绩效分配，避免以利益为导向的分配方式，实现了医院总体成本战略与环节成本控制策略的有机协调[4]。

（五）建立全面的运营管理模式。

医院运营管理不是一个部门单独进行的管理，它涉及到全院各职能部门及相关临床科室，因此，医院应建立起一套全面综合的运营管理体系，从根本上解决运营管理衔接不力的问题，从而培养医院的核心竞争力，同时，运营管理需要医院建立较高的管理基础，这也是医院持续管理创新的长效动力。

科学的运营管理是一种全面精细化的管理，这不仅需要医院领导的高度重视，还要医院相关组织保障、制度保障、和充分的资金保障和完善的信息化系统的支持。

参考文献：

[1]周晓庆张白香等提升公立医院经济运营效率的实践与体会[J]中国卫生经济2012（6）:63—64。

[2]操礼庆新形势下公立医院综合运营管理模式的构建[J]中国数字医学2011（8）:61—64。

[3]王静韩月华医院应用绩效管理和医用高值耗材管理的研究[J]中华实用医学杂志2008,10（8）:27。

[4]林汉利吴小龙庄俊汉建立低成本运行机制促进医院和谐发展[J]中国医院管理2008,28（2）:52—53。

作者简介：

郑淑华(1959-)，女，总会计师，硕士学位；主要研究方向：医院财务管理和经济管理；任职单位：昆明市延安医院财务科。