基于平衡积分卡的邮政绩效考核研究

基于平衡积分卡的邮政绩效考核研究

杨

关键词：平衡积分卡；邮政；绩效考核

邮政企业1999年独立运营以来，根据自身特点，建立了一套评价系统，这套评价系统在一定的历史阶段，对改善邮政企业财务状况，提高经济效益起到了重要作用。但随着邮政公司化改革，这套评价系统已经不能适应邮政企业发展的需要。了解邮政企业目前绩效评价体系的现状和存在的问题，引入平衡计分卡的理念是我们研究邮政企业绩效评价工作的一个重要方面。

一、邮政企业绩效评价现状及存在的问题

(一)邮政企业现行绩效评价体系介绍

邮政企业的绩效评价体系自1999年以来虽然每年都有一定的修改完善，但评价体系未发生根本性变化。以中国邮政集团2007年对各省邮政公司的绩效评价体系为例。

指标体系分为考核指标和扣(加)分指标，考核指标主要包括：第一，收支差额(利润)指标；第二，收入(含业务总收入和邮务类、速递物流类和金融类业务收入)；第三，资产、投资和现金流量管理(含投资汇报率、现金营运指数、固定资产周转率)；第四，通信服务质量(含邮件时限、邮件信息管理、进口邮件投递质量、用户满意度、用户有理由申告、给据邮件损失)，四类指标分别设定不同权重。扣(加)分指标主要包括：损害(提升)中国邮政形象、严重违反党风廉政建设规定、发生案件和事故、违规经营、违反生产纪律、违反结算纪律、违反财经纪律。

(二)邮政企业现行绩效评价体系存在的主要问题

虽然邮政绩效评价体系内容比较全面，涉及企业管理的许多方面，对促进邮政企业健康发展，正确评价管理层业绩等方面发挥出了非常积极的作用。但从实际工作中来看，目前的绩效评价体系存在不少问题，在一定程度上误导了经营者的行为，扭曲了企业的可持续发展之路。主要体现如下:

1.评价体系与企业战略导向存在偏差。绩效评价体系是一种激励和约束机制，绩效评价指标体系的设置是一种信息的释放，是战略导向变动的表现。战略导向偏差，往往会把企业带到非常危险的境地，使得企业片面追求短期效益、经济效益，使收人不合理的增长、成本不科学的压缩，一定程度上破坏了企业的生产力。

2.注重短期行为，忽视长期发展。目前绩效评价体系指标的选取标准，有时主要是为了解决企业经营中存在的问题，着重引导企业追求业务量和收人的增长、成本压缩等短期效益或政绩，对体现企业长期价值的基础设施建设、服务的持续改善、国有资本的保值增值、员工学习和成长等指标关注不够。

3.注重经济效益，忽视社会效益。邮政是典型的公用企业，实现应有的社会效益是邮政企业的重要目标，甚至在某些地区、某些业务、针对某些用户，社会效益是唯一的目标。但是目前从政府层面到邮政企业内部，对邮政的公用性、福利性以及作为国家基础设施的职能认识不足，投入不够，从而导致邮政绩效评价体系片面地以追求经济效益为第一目标。

4.注重结果考核，忽视过程管理。当前的绩效评价主要是对经营结果的考核，偏重于事后控制，但对产生绩效的过程没有相应的管理措施，缺乏事前的科学预算和事中的流程控制。所有人员年初异常关注考核目标的下达，年末异常关注经营成果的数据反映，但对产生这种结果的程序或过程没有系统的管理，对反映财务成果的数据是否合理、合法核实不够。

从上述方面来看，现行绩效评价体系的管理思想和管理手段与邮政公司化进程还有一定差距，以追求收入和收支差额快速增长为核心的绩效考核方式确实在很大程度上快速改善了企业的财务状况，但同时也带来了许多闷题，如低效收入、内部恶性竞争、一线职工工资下降、少提折旧和摊销、用户满意度徘徊不前等。

总之，邮政企业现行绩效考核体系在运行过程中已经反映出许多问题，这些问题在邮政企业政企合一时尚未凸现，如果在邮政企业公司化运营后不能及时地改进，将会给邮政企业带来非常严重的影响。

二、选择平衡计分卡构建邮政企业绩效评价体系的必要性及可行性

美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰1992年提出了平衡计分卡业绩评价体系。希望未来的企业组织除了注重短期目标，也能兼顾长期发展必要；除了关注财务表现之外，必须同样重视非财务指标的组织运作能力，包括产品创新、客户关系、内部流程、人员的学习与成长等等。因此，平衡计分卡自发明以来，取得了巨大的成功，越来越多的企业正在采用这一工具进行其绩效评价和战略实施。

对于邮政企业来说，平衡计分卡一方面可以较好地解决邮政企业现有绩效考核体系存在的问题；另一方面，邮政作为一个特殊的企业，良好的财务指标并不是其追求的重要的目标，邮政企业必须处理好社会责任和企业效益的平衡，而平衡计分卡在许多政府部门、非赢利性组织所取得的成果，也为邮政企业绩效考核体系设计提供了很好的借鉴。因此，邮政企业应采用平衡计分卡构建新的绩效评价体系。

三、邮政企业公司层面平衡计分卡设计

1.财务层面

需要解决的问题:对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？

⑴收入指标。在收入方面，发展重点为竞争性业务，因此对竞争性业务收入的增长性的关注要高于对其他业务收入增长的关注。

⑵资产利用率。资产利用率常用的考核指标为总资产报酬率。因此，总资产报酬率应根据不同地区，确定适中的总资产报酬率水平，也可根据所考核单位的实际情况，分类别确定，尽可能减少人为干扰，保持其客观性。

⑶利润指标。无论如何，利润或投资利润率都是企业所有财务指标的归宿，在已经考虑了总资产报酬率的情况下，我们对每一业务单位的考核就以其利润为主。利润指标的考核应根据预算对比考核。

⑷现金流量指标。现金流量指标主要是考核经营性现金净流量、应收账款周转天数等。

2.客户层面

需要解决的问题:我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些指标最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效？

⑴市场份额及目标客户市场份额。邮政企业的市场份额，是指其竞争型业务的中希望竞争的客户群体和细分市场中的市场份额，如速递业务中国内异地市场占有率，中国至美国速递市场占有率。这一指标，根据考核单位的不同，应层层细化，并应关注已建立长期合作关系的客户，也就是通常所说的大客户或目标客户，因为这部分客户往往是给企业带来较高利润的客户。

⑵客户获得率。衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目。邮政企业应利用大客户增长率这一指标来体现。

⑶客户保持率。记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目。

⑷客户满意度。客户满意度是驱动客户保持率和客户获得率的指标，客户满意度可以对公司的优劣作出反馈。邮政企业的客户满意度应该利用两个指标，一是原考核指标中的用户满意度，二是新增大客户满意度。指标一用来反映客户对邮政企业基础服务业务的满意度，应追求一个适中的水准，指标二用来反映客户对其竞争型业务的满意度，应追求100%的满意。

⑸客户获利率。客户满意度和市场份额只是获得较高财务报酬的手段，所以企业不仅要衡量同客户做成的业务量，也要衡量这笔业务的获利率，特别是目标客户的获利率。客户获利率指标可能揭示出某些客户根本无利可图，因此在保留和拒绝这些客户时，必须以对客户终身获利率的预测为基础。邮政企业客户获利率应通过抽样调查方式进行考核。

3.内部流程

需要解决的问题:我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？

⑴邮件业务时限、邮件时限合格率。邮政企业作为一个通信企业，时限为其灵魂，邮政企业的所有内部流程都应在围绕在合理的成本下如何提高邮件传输时限。

⑵创新能力。创新是一个企业持续发展的原动力，业务单位必须不断对客户的需要和潜在需要进行调研，开发出满足这些需求的产品或服务。

⑶服务能力(网点覆盖率、上门揽收率)。网点覆盖率和上门揽收率表面上看属两项指标，其实也是邮政两个服务层次的体现，对邮政普遍服务业务来说，必须提供一定的网点服务，以便民众享有便捷的邮政服务，而对竞争性业务来说，根据目前邮政业务的发展特点，必须以提供上门揽收、服务为其追求的目标。

⑷邮件投递频次。邮件投递频次仅针对普遍服务业务而言，一定的邮件投递频次是对普遍服务业务的最基本保证。

⑸安全生产。邮政企业作为一个通信企业，无论从承担的具有特殊意义机要通信业务还是对民众的基本通信，在追求迅速、快捷、准确的同时，必须追求安全性，这也是提升邮政品牌，提高客户满意率所必需的。

4.学习与成长

需要解决的问题:我们的经理和员工要提高哪些关键能力才能改进和核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？我们如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？

⑴员工学历变化情况。虽然个别员工学历的提升并不代表能力的提升，但员工整体学历水平的提升对其企业发展的积极作用是显而易见的。

⑵员工技术资格考试和职能鉴定通过率。对于邮政企业管理人员、技术人员来说，技术资格通过情况可以较为客观地反映企业的管理人员、技术人员基本的工作能力;对于生产人员、营销人员来讲，职业技能鉴定通过情况可以反映企业生产人员的技能水平。

⑶员工满意度。员工满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度，如今大多数企业都认为这是一个极为重要的目标。员工感到满意是提高生产率、反应速度、质量和客户服务的必要前提。衡量员工满意度的方法，通常是每年举行一次员工意见抽样调查。

⑷员工保持率。员工保持率以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标。长期而忠诚的员工，不但拥有企业价值和企业流程知识，而且很可能拥有客户需求敏感度。邮政企业的员工保持率可以用关键岗位合同工和重要岗位劳务工流失率来衡量。

邮政企业如果在管理高层的支持下，在一个有经验的管理咨询公司帮助指导下，在一个充满激情和活力的平衡计分卡项目团队努力下，扎扎实实地推进，不断总结完善，当感觉到平衡计分卡在企业绩效评价中得到有效实施的时候，其实平衡计分卡已经上升为企业战略管理和实施的工具。