公立医院改革背景下医院集团化发展中存在的问题和评价

公立医院改革背景下医院集团化发展中存在的问题和评价

薛研

薛研

江苏省常州市金坛区中医医院江苏常州213200

【摘要】本文概述了医院集团化的理念，以常州市金坛区中医医院医疗集团为例展开分析和评价，分析当前我国的医院集团化发展现状、优越性以及存在的问题，结合我国当前实际情况，提出促进公立医院集团健康发展的对策建议，以期为我国医院集团化的持续健康发展以及我国公立医院改革提供思路与建议。

【关键字】公立医院改革；医院集团化；医改

【中图分类号】S333.6+3【文献标识码】A【文章编号】2096-0867（2016）-04-347-02

推进公立医院改革是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医院是我国医疗服务体系的主体，属于医改的重点和难点。整合卫生资源组建医院集团是新形势下解决医疗卫生需求快速增长与医院诊疗服务能力有限之间的矛盾，确保卫生事业健康发展的有效途径。2010年2月23日国家卫生部等五部委联合出台了《关于公立医院改革试点的指导意见》，同时公布了16个国家级公立医院改革试点城市名单，其中镇江和马鞍山采用医院集团化的改革模式。由此可以看出医院集团化发展已经成为我国公立医院改革的趋势之一[1]。

常州市金坛区中医医院作为常州地区公立医院改革的试点医院，也是全区中医药工作的龙头单位，于2012年与金城镇、洮西、薛埠、茅麓等乡镇卫生院组成医疗集团。

一、医院集团化概述

目前，对于医院集团的定义还没有统一的标准。医院集团应该是指三个或三个以上医院为特定目的组成的统一管理体，是以具有人才、技术、管理、服务优势和良好社会基础的医院为中心，由多个具有法人资格的医院及多个投资管理机构共同参与，采取多种形式逐渐形成一个技术水平高、管理方式科学、技术完备、服务完善、具有规模效益的医疗机构集合[2]。医院集团化的模式在国外已取得一定成功，在我国新医改中也已初显成效，但还处于起步的阶段。

医院集团化有利于提高卫生资源的利用率，实现医院之间的优势互补和协调作用[3]；有利于医疗技术水平的提高；有利于医院的人才队伍建设；有利于解决“看病难、看病贵”等问题。

二、案例分析：常州市金坛区中医医院医疗集团

（一）集团组成

为了进一步优化金坛区医疗卫生资源配置，充分发挥市级医院在管理、技术、人才、设备等方面对乡镇卫生院的带动作用，形成规模发展优势，方便群众看病就医，常州市金坛区中医医院于2012年与金城镇、洮西、薛埠、茅麓、儒林、朱林乡镇卫生院联合组成金坛区中医医院医疗集团，以金坛区中医医院为核心。

（二）集团模式

集团内各医疗机构之间以协议形式明确双方合作方式和责权，金坛区中医医院作为核心医院，其集团的相关职能工作由医院相应职能科室兼职履行，各成员单位均以技术合作方式加入医疗集团，重点在教学科研、医护技术、双向转诊、多点执业、人才培养、纠纷调处等方面进行合作。集团内各医院实行院长负责制，自主经营、自负盈亏、独立承担经济和民事责任。集团内各成员事业单位性质不变、财政拨款渠道不变、法人地位不变，行政隶属关系不变。

（三）集团工作取得的成效

1.加强集团内医院人才培养。金坛区中医医院医务科、护理部、药剂科、科教科根据医院本部和各成员医院的人员结构、人才状况，以及集团内医院的实际需求，制定科学合理的人员培训和人才培养计划。每年集中医疗集团所有新录用人员进行岗前培训；接受下属医院医务人员来院进修；以对口支援、业务培训、学术讲座、和继续教育等平台建设为重点，提高集团内人员理论水平和业务技能，组织人员到成员医院开展基层中医药适宜技术推广工作。

2.开展双向转诊工作。由医务科、外联科牵头与成员医院进行沟通协商，按照有关双向转诊的工作制度、流程和管理要求，建立上下级医院对口科室为主体、科室主任为联络员、核心医院外联科为纽带的双向转诊平台。

3.开展业务指导工作。选派各科专家到各成员医院，进行查房、会诊、坐诊、手术和培训教学，配合市卫生局开展中医药巡诊服务。开展生化、病理等方面检查协助，对疑难的DR、CT、MRI、心电图等影像图像进行进行联合读片和报告，以保证诊断质量，医疗集团上下级医院部分医技检查项目可以就地付费和互认。利用医疗信息平台进行常态化的网络会诊、读片、查房、教学等工作支持。

三、医院集团化进程中存在的问题

1.医院集团缺乏凝聚力。目前，我国绝大多数公立医院集团基本上都是在政府推动下成立的，一般都是松散型的组织形式，各成员医院法人地位不变，独立承担相应的经济和民事责任。医院集团本身不是医疗机构，其成立没有涉及产权问题，各医院之间仅仅依靠协议形式明确合作方式，造成其社会地位与属性不太明确[4]。医院集团缺乏独立的管理机构和专职的管理人员，医院之间的责、权、利不一致，集团内部治理结构与机制不健全，管理效率方面难以达到高效的水平，导致医院集团“集”而不“团”。

2.缺乏相关法律法规支持。医院集团大多是根据卫生发展需求和相关医改的政策，在政府支持下成立，在其集团合作模式、劳动人事制度、医疗保险制度、财政制度等方面尚未形成配套政策，更未出台一套法律规范为医院集团运行提供法律保障和监督约束，从而影响了医院集团的健康持续发展。

3.存在医院文化的冲突。各医院在组成医院集团前，其承担的职责、医院性质、医院文化、价值观念、管理制度以及医院品牌各不相同，因而在统一管理方面存在文化的冲突，上下级医院联动不协调。因此，集团内部经常会出现兼容问题，从而导致组织结构松散，缺乏凝聚力。

4.医院集团发展后劲不足。医院集团成立后，核心医院需要更多的资金、人才队伍和医疗设备来完成医院集团化所要承担的工作要求，但资金来源不足，专职管理人员缺乏，机构设置和设备引进受政策限制，严重影响了医院集团的发展壮大。

四、发展医院集团的建议

1.增强医院集团凝聚力。建立健全集团内部治理结构与机制，在核心医院建立专门医院集团的管理机构，配备专职的管理人员，完善规章制度，制定战略性发展规划，正确处理核心医院与成员医院的关系，使医院集团真正成为一个兴衰与共的利益共同体，从而增强医院集团的凝聚力。

2.加大政府扶持，改善医院集团成长环境。政府应加大财政投入和政策扶持，为医院集团的发展创造更多的条件或政策，支持其发展。应尽快制订、颁布相关医院集团法，将医院集团化发展纳入法制轨道。同时政府通过建立规范化、制度化、法制化的宏观调控体系，实行医院集团科学管理，引导医疗机构发展规模服务，促进医疗服务资源的高效利用[5]，提高医院服务质量，进一步方便群众就医，促进医院集团的形成与健康持续发展。

3.积极促进医院集团文化融合。医院集团需要建立适应卫生行业和各成员医院发展的集体文化，要努力提高医务人员的自身素质，在管理中体现以人为本的思想和文化理念，对全体员工的价值观念进行整合，制定医院集团章程和员工手册，形成共同的行为准则标准和相同的价值观念[6]。

医院集团化是深化医药卫生体制改革，推进公立医院改革背景下的一种有益尝试，目前已取得了一定的成效，但也存在一些弊端，政府和医院要在实践中不断完善其运行机制和发展环境，促进我国医院集团的健康持续发展，并在新医改中逐步推广实施[7]。

参考文献：

[1]熊季霞，李月.公立医院集团化发展中存在的问题与对策研究[J].南京中医药大学学报，2012，13（4）：226-230.

[2]熊季霞，陆荣强，徐爱军.新医改背景下公立医院集团模式的治理与评价[J].南京中医药大学学报，2013，14（3）：177-180.

[3]熊季霞，李月.公立医院集团化发展中存在的问题与对策研究[J].南京中医药大学学报，2012，13（4）：226-230.

[4]曹健.医院集团化的前世今生[J].医院领导决策参考2014，12：24-29

[5]李永秋，李士雪，张英洁.关于医院集团发展的问题和建议[J].中国卫生事业管理，2006，1：19-20.

[6]李永秋，李士雪，张英洁.关于医院集团发展的问题和建议[J].中国卫生事业管理，2006，1：19-20.

[7]熊季霞，陆荣强，徐爱军.新医改背景下公立医院集团模式的治理与评价[J].南京中医药大学学报2013，14（3）：177-180.