基于知识型员工特点的职业生涯规划

基于知识型员工特点的职业生涯规划

文泽华曹学慧张国庆

鉴于知识型员工对企业的重要意义，对知识型员工的激励就显得格外重要。职业生涯规划能有效提高知识型员工的满意度，促进与企业的有效融合，实现员工与企业的共同发展。

一、知识型员工的特点知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们在工作中追求自主性，富有创新精神，他们倾向灵活自主的工作环境，宽松愉快的工作气氛，自由灵活的时间安排，并适应在复杂多变和不完全确定的环境下依靠自身的知识和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的工作，从而推动技术的进步和创新。知识型员工受教育程度较高，有自己独特的价值追求和较强的成就动机，他们工作的目的不单纯是为了挣钱，而是注重发挥自己的专业特长和成就自己事业的追求。同时作为社会中高素质、高层次的人才，他们不仅希望从工作中获得内在满足感，最大程度地实现自我价值，同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可。具体而言，知识型员工的特点表现在以下方面：

1.掌握知识资本

知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。

2.自我管理倾向

知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，工作的创新和灵活性，使得他们更倾向于自主安排自己的工作时间、地点和方式，而不愿意受制于规章制度的制约和企业领导的监督，他们希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束，灵活完成自己的工作。

3.执著于个人发展

知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标。他们工作的目的不单纯是为了挣钱，而更加注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业，因此他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。

4.富于创造性、渴望挑战

知识型员工善于不断收集信息，学习新知识，积累经验，面对企业外部复杂多变的环境，应付企业可能出现的各种问题，变革企业的管理制度，推动企业的技术进步，研究开发新产品，策划新的服务方式。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把攻克难关看做是一种乐趣、一种体现自我价值的形式。

5.看重环境

知识型员工追求社会进步，具有崇高的使命感。微观上讲，他们看重企业文化、追求企业强大。企业文化的先进、合理、优秀与否，很大程度上会左右他们的满意度。对企业的发展前景的执著与向往，成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力。6.流动性强

知识型员工一旦有了更高的追求，而公司又忽视或不能满足这种需求时，他们便会跳出原有单位，寻找更广阔的发展空间。特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感以致弃组织而去。

二、企业对知识型员工职业生涯规划的构想

知识型员工不只满足于对金钱的低层次需求，而且更加关注个人的职业发展前景和升迁，同时他们也比较重视组织为他们提供的环境是否有利，因而，要管理知识型员工，必须从组织文化和环境、团队建设以及知识型员工的个人发展这三个维度考虑。在制定知识型员工个人职业生涯规划时也应从这三个维度去设计，据此构筑知识型员工职业生涯规划的内容。

(一)知识型员工与组织职业生涯规划要互相匹配

在知识经济模式中，知识的更新越来越快，知识型员工在工作岗位上受到的挑战也越来越多，对学习的需要，力求自我得到进一步发展和提升的愿望越来越强烈。他们的自我发展目标是为未来职业发展打下基础，创造条件，而不是仅仅满足于对现有职务和现有工作的胜任，当企业不能为他们提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时，他们就会另求“高枝”。所以说，共同的价值观是企业留住人的基本条件。企业通过参与员工职业生涯管理，可以更深入地了解员工的兴趣、愿望和理想，寻找其与企业理念的最佳结合点，从而树立共同的价值观。因此开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达到动态均衡和协调，获得“双赢”效果。

(二)建立知识型员工职业生涯互动模型

中国向来是一个非常注重人际关系的国度。在企业中也一样，组织领导者应努力提供利于员工交流、学习的机会。现代企业管理倡导以人为本的理念，以人为本就要加强合作，从而实现企业的永续发展和对人性的尊重。企业对于合作的鼓励和倡导应在奖励制度中表现出来，要奖励以公司利益为重、团结合作的团队，营造一种信任、坦诚、无私和团结的氛围。在知识型员工的职业生涯规划中，首先要重视企业整体各员工规划的协调，要使大家有一个共同的目标和方向，并共同为之努力，齐心协力，每个人发挥各自的优势与潜力，互相弥补劣势和不足。

(三)建立多通道的职业晋升激励机制

改变传统的职业生涯路径，建立多通道的职业晋升激励机制，建立为赋予知识型员工平等地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。例如，双梯阶职业晋升激励机制，即形成两条平行的职业生涯路径：管理职业生涯路径和专业技能职业生涯路径。管理型知识员工沿管理梯阶的晋升意味着享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的晋升意味着具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的知识员工能与管理型知识员工享有平等的发展机会和发展层级。这种双梯阶职业晋升激励机制还允许技术型知识员工自行决定其职业发展方向，他们可以在两条平行的管理和技术梯阶之间横向移动，发展机会大大增加。

(四)建立多形式的职业生涯发展方式

晋升是职业生涯发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业生涯发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业生涯发展方式。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为知识型员工做出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加知识型员工的接触面，使知识型员工达到学习新的岗位知识的目的，这同样受到知识型员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

(五)知识型员工职业生涯自我开发

从知识型员工个人发展的角度需制定与知识型员工个人性格特征相符的，有益于其成长和未来发展的职业生涯规划。一方面，知识型员工的职业生涯规划要符合员工的个性、特点、能力等。另一方面，企业要给知识型员工留有足够的自由发挥的空间。员工职业生涯自我开发基本上有三个方向:一是纵向发展，即职业等级由低级向高级提升，逐渐达到组织中的一定等级层面；二是横向发展，即在同一层次不同职务之间的调动，或沿着一种职能或技术方向移动，这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工积累各个方面的经验，为今后的发展创造有利条件；三是向核心方向发展，虽然职务没有提升，但是却担负了更多的重任，有更多的机会参加各种决策活动，不断接近组织核心，并成为组织的核心骨干发挥作用。

总之，在制定知识型员工的职业生涯规划时，要综合考虑组织、团队建设及知识型员工个人等因素。首先，从组织整体角度，员工的个人规划要以组织整体的环境和自身特点为依据，与组织整体的战略规划相一致，使员工成为组织的一部分，同时也提高了规划的有效性和可行性；其次，从团队建设角度，组织中的任务通常要几个人或团队共同完成，团队人员要互补，各员工的规划要相互配合、方向一致，从而有助于创造团结协作的氛围。此外，从员工个人角度，规划要依据个人的性格、特点、能力制定，要提升员工的兴趣，并给予员工一定的发展空间，使其充分发挥个人创造力和工作潜能。

因此，制定知识型员工职业生涯规划时，这三个维度缺一不可，他们是相互作用、相互依存的。个人维度是组织和团队维度的基础和前提，是组织整体发展的内在动力;组织维度是个人和团队维度的提升和导向，代表组织整体战略方向，是整个职业生涯规划的核心;团队维度是连接个人维度和组织维度的纽带，是维系共同发展的中间力量。没有个人维度，组织维度和团队维度就成了空中楼阁，同时组织维度和团队维度的上升也可以提高个人维度的价值。这三个维度只有共同促进、协调发展，才能提高知识型员工个人职业生涯规划的有效性，从而提升组织整体的竞争力。

(河北经贸大学工商管理学院)