浅谈电网企业绩效管理

浅谈电网企业绩效管理

周晓萍蒋明程媛媛刘涛

（国网安徽省电力公司信息通信分公司安徽合肥230061）

摘要：绩效管理是组织人力资源管理基础之一，绩效是为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务和工作成果，随着国家电网“三集五大”体系建设的推进，绩效管理的重要性也越加显现，在此背景下，电网企业推行全员绩效管理，实行绩效经理人制度，很好的适应电力行业特点，取得了显著的成效。

关键词：电力企业；人力资源；绩效管理

一、绩效管理概述

所谓绩效也称为业绩、成效，是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现工作目标和在此工作过程中表现出来的行为。同时反映了人们从事某种活动的过程所产生的与组织目标相关，并且能够被评价的成绩和成果，是对工作行为及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。能够促进员工做出有利于组织的行为，达到组织目标，取得卓越绩效的管理实践。

二、绩效管理作用

绩效管理是企业人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。具体来说，它在管理活动中发挥着重要的作用：

1、人员培训与开发

绩效管理的重要用途是帮助组织更有效地实现员工开发。绩效管理的主要目的之一就是为了了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核结果主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可以依据考核结果可以制定出具有针对性的培训计划。进而促使组织有效地进行员工能力开发，从而实现组织与个人的共同发展。

2、薪酬发放提供依据

绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩，越来越成为人力资源管理的趋势。绩效管理，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定员工的薪资报酬。企业应该尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间有比较直接的联系，即按照考核结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。

3、为人员的配置和甄选提供依据

绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据之一。通过绩效管理实践，组织可以概括各个职位的有效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。通过绩效管理，组织还可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要，参加培训的员工是否能将培训的内容应用到实际工作中，培训对于员工绩效的提升是否有显著影响，这些问题都可以通过绩效管理过程加以回答。

4、员工提升与晋级

绩效管理为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。在企业单位中，每一个工作岗位所要求的基础知识和专业知识都不相同，而每个员工又都各具特色，既有自己的长处和优势，又有自己的短处和劣势。企业单位用人就要扬长避短，不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的岗位要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即通过对员工的工作行为、工作过程及工作业绩、成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业单位主管可以正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋职、降职、降级等人力资源管理工作。比如一个员工绩效优秀，而且大有潜力，则可以给予晋升，既发挥其才能，又增强企业竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的岗位不匹配，为了扬长避短，可以进行合理的调整或轮换。

三、绩效管理是对结果和过程的管理

绩效管理是一个P（计划）D（做）C（检查）A（改过）的循环过程，通过对组织目标的建立、目标分析、过程检查、业绩评价与反馈等绩效活动融入单位日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织目标。绩效管理是一个大循环，通过循环使个人成长、部门提升和组织发展，在不断工作中反复持续改进。通过循环不断让实现单位各个阶段的工作目标；通过循环不断地让优秀的人和不适应的人都显现在大家面前，把优秀的人才选拔出来并予以重任。对不适应工作的人，让他们尽快找到合适的工作。绩效管理在循环的各个环节都要强调平等沟通。通过沟通让上级和下级对想要的结果（目标）以及下级工作的做好和没做好的标准开展工作的计划达到共识；通过沟通就实现工作计划中遇到的问题和下属所表现出来的不足及不足的改进措施等达到共识，共同前进。

四、绩效经理人制度

根据国家电网公司有关绩效管理制度，电网企业大力深化绩效管理，实行绩效经理人制度。绩效经理人是员工的直接管理者，是实施绩效管理的责任主体，其中单位负责人是部门（工区、车间、项目团队）负责人的绩效经理人，部门（工区、车间、项目团队）负责人是所属员工、班组长的绩效经理人，班组长是班组成员的绩效经理人。各级绩效经理人绩效管理工作主要包括绩效计划制定、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效反馈和改进提升等内容。绩效经理人是员工的直线经理和实施绩效管理的责任主体，也是绩效管理是否能有效开展的关键因素。绩效管理有关键业绩制、目标任务制、工作积分制方法。

1、关键业绩制

关键业绩制适用于对各级单位的考核评价。评价内容包括关键业绩指标、减项指标、综合评价和党建工作评价，评分方法包括扣减分值、上级单位评价、完成目标值得指标分值。

2、目标任务制

目标任务制主要使用于各级部门、车间、项目团队和管理类、技术类岗位的员工。评价内容包括目标任务指标、减项指标、综合评价，评分方法包括“三级三维三元”评价（单位级、部门级、日常工作级，三级；量、质、期，三维；与目标比、与历史比、与标杆比，三元），扣减相应分值、上级组织评价、民主测评、绩效经理人评价等。

3、工作积分制

工作积分制主要适用于技能类和服务类岗位的一线员工。评价内容包括工作任务积分、综合评价，评分方法包括量化累计积分、扣减积分、绩效经理人评价、民主测评、积分奖励等。

五、建立绩效管理体系需要做的工作

1、明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效，考核目标体系的可实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据完善组织工作，为职位变迁提供依据为分配体系的落实提供依据为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确、民主与集中相结合责、权、利相结合定性与定量相结合考核方法要科学、可行考核周期要适当考核等级或计分要合理考核结果要反馈考核人员要合格、到位考核要规范化制度化。

2、加强对管理者的培训

管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。绩效考核是一件综合性很强的工作，企业应认真组织各级管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识，技巧和能力，掌握评价标准，从而避免主观判断。针对不同级别的管理者，培训内容应有所不同。通过培训，进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程的最大受益者是他们，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。

3、全视角绩效考核系统，及时进行绩效反馈

根据工作是多方面及其业绩是多维度的原理，人们在实际工作中开发出了全视角绩效考核系统。据最新调查，在《财富》排出的全球

家大公司中，超过的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。此系统如此盛行，就在于它有集中多个角度反馈信息的综合性强特点信息质量可靠通过强调团队和内部、外部大环境，推动了全面质量管理从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，从员工周围的人群里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。但是该系统也存在一些问题，比如员工可能会相互串通起来集体作弊来自不同方面的意见可能发生冲突在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。所以必须采取其他措施来辅助绩效考核。

4、注重上下级之间的绩效沟通。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时得到自己的工作情况的反馈信息和上级主管帮助，不断地改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系。这样管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高，绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效计划之前，企业管理者应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准，并把标准告诉员工，让大家进行讨论。其次，在进行考核的过程中，上级主管应与员工双方就计划的实施随时保持联系，全程追踪计划的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要修订员工的计划。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改进的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题以及日后改进的方法。当然，领导更要聆听员工对绩效管理的期望和呼声，这样绩效管理才能达到预期的目标。

参考文献：

[1]段磊，徐耀.低碳化绩效管理[M].北京：化学工业出版社，2011：95-102.

[2]戴黔锋，张颉.绩效管理如何才有效[M].北京：机械工业出版社，2012：103-105.

[3]JamesW.Smither，ManuelLondon.绩效管理从研究到实践[M].汪群，张龙，译.北京：机械工业出版社，2011：55-58.

作者简介：

周晓萍（1967-），女，经济师，从事人力资源薪酬与组织管理工作。蒋明（1979-），男，高级工程师，从事电力行业信息化和综合管理工作。刘涛（1980-），男，工程师，从事电力行业信息化和综合管理工作。程媛媛（1993-），女，从事人力资源相关工作。