库房超储积压物资成因及其管理控制

库房超储积压物资成因及其管理控制

王宏松

濮阳市妇幼保健院河南濮阳457000

摘要：库房管理的优化程度高低，直接关系到企业物流采购工作的决策。加强这方面的研究，对于企业的物流管理与资金管理都有重要作用。超储物资的积压占用了大量的资金，耗费了大量的人力、物力。如果长期积压，就会使物资变质、失效、淘汰，失去其原有的使用价值，造成严重的浪费。文章针对企业超储积压物资产生的原因，在深入调查、分析的基础上，结合企业管理的现状就如何防范积压物资的形成和加快企业闲置、积压物资的调剂利用和处置，提出了几点浅见拙识，以引起同行们的思考。

关键词：库房管理；物资超储；物资积压

前言：

大量的积压物资不仅占用企业资金，增加费用开支，影响企业经济效益的提高，制约了企业的自身快速发展，而且随着时间的推移，大部分物资将失去使用价值，造成国有资产的严重流失。针对超储积压物资产生的原因进行深入的分析和探讨，并提出行而有效的解决办法和预防措施，对改善超储物资积压的现状，防止新积压产生，降低储备资金占用，加速流动资金的周转，降低生产成本具有重要意义。

1库房超储物资积压的成因

由于部分行业的特殊性，比如汽车制造业等，物资的积压不仅仅是库存积压，从新车型的开发、实验、试制到车辆的生产准备、生产过程，以及车辆售后服务的过程中，都会产生物资的积压。

2超储物资的调剂利用和处置

2.1调剂利用

2.1.1退库

直接匹配资源可消化或通过精整后可消化的物资，退库再利用，产品更改或切换在一个配送或领用周期之内。发现之后第一时间反馈到相关部门，然后做退库准备。退库物资必须优先消化，减少企业库存物资，降低库存风险和库存占用。

2.1.2改制

经过详细的论证，通过方案分析和实施操作分析，明确具体的改制方案，确定改制后即刻可以使用，而且现有改制条件可以实施，改制损失要小于折价回收损失，或经公司综合评估后改制方式优于其他处置方式。此类超储物资进入到改制利用。改制原则：用则改，改必用，避免形成新的积压。

2.2积压处置

对于已经形成的积压，要加快处理创造机会利润。机会利润是指物资在报废前由于采取降价等方式销售而回收的资金，减去报废应收回的残值。机会利润不同于实际利润，是一种观念上的利润。

2.2.1供应商回购处置

视具体情况，如需要财务会计部参与协商谈价时，财务会计部指定人员参加。符合以下回购条件的超储物资，由生产制造部运行支持科与采供中心或特种车采购科联系，与供应商建立联系，协商回购事宜。（1）企业自身不具备改制能力或改制成本高、风险大。（2）供应商回购综合评价更经济。（3）供应商回购后可以简化流程、回避风险和提供市场保障。

2.2.2折让处置

符合以下折让条件的超储物资，由生产部运行支持科联系市场需求方，挑选具有资质，且经评估后符合公司风险控制要求的公司。在财务部、运营管理部、法律事务部、审计部（纪检监察室）参与下进行统一比价。（1）物资残值大。（2）在折让处置环节之前的处置方式都无法实现。（3）经过充分的评估和分析市场风险。（4）市场调研，对物资价值进行估价。（5）需要签订免责协议。（6）对市场能够进行跟踪，对潜在风险进行掌控。

2.3报废处理

经过以上处置环节处置以后，剩余符合报废条件的物资，寻找有处理资质的企业进行回收，统一进行报废处置。

3超储物资防范与过程控制

3.1库房管理

（1）库存监控。监控库存量、物料库龄、流转周期、库存占用成本。物料管理细化到结构，90天积压风险预警，180天则为风险积压物资，进行重点管控。（2）消耗量和时效分析。（3）配送量和配送频次统计分析。（4）在制品帐管理。确保时效性和准确性。（5）对实物定期清查盘点。（6）差异统计分析。包括账帐差异，帐物差异。对差异之处要有跟踪、有记录、有分析并制定防控措施，予以实施。（7）接收管理。接收要准确高效，实物要确保质量完好、数量准确、同步上帐。（8）库房物资合理保管存放，避免存储不当损坏或减值。

3.2自制在制品管理

3.2.1计划控制

（1）库存监控。监控库存量、物料库龄、流转周期、库存占用成本。物料管理细化到结构，积压90天进行风险预警。（2）消耗量和时效分析。（3）生产组织周期分析。（4）需求量统计分析。（5）预测分析需求量。

3.2.2投产控制

（1）当库存物资满足实际需求时，直接匹配库存物资，无需进行投产，库房向线旁按需求发送物料。（2）库房物资无法满足生产需求时，制定投产计划，同时下发给库房和生产车间作业层面。（3）车间作业面严格按计划安排产出需求产品，并与库房做好材料领用和入库交接[1]。（4）库房做好物料接收和材料配送帐务管理和实物交接工作，确保帐、物数量、时效的准确性。

3.3生产管理

（1）物料准确交接。确保数量的交接准确，不能因交接造成数量差异的产生；确保交接质量符合要求，不合格品不允许流入下一个环节。（2）对产品的投入、产出、转出做好完善的完工统计。（3）线边库存统计管理，明确数量、存储时间、投料数量与频次、转出数量与频次，并确保物料存储完好。（4）对不良品进行隔离、建帐和统计分析，记录形成不良品的真正原因[2]。（5）差异统计分析。统计差异来源，分析差异的形成的原因采取关联部门联合方式进行差异处理。（6）对生产过程无明确计划来源的物料消耗需要建帐，记录时间、事件内容、领用物资及数量、组织者或使用者、产生超储物资及数量等，便于计划外物料消耗的核实。

3.4推行联合存储模式，全面压减库存总额

通用设备较多的项目公司之间开展物资联储共备，共同设置关键备件储备定额，发挥规模效应，减少库存总金额；对单一来源的备品备件，开展与供应商联储，探讨积压物资让供应商回购；对通用性比较强的关键备品备件，充分利用第三方公司的战略优势、硬件优势、技术优势、业务优势及物流优势，研究部分关键物资集中存储的可行性，有效压减库存并保障生产运营；对通用性工程余料，统一梳理存量情况，探讨集中用于新建项目的可行性[3]。

3.5促进库存物资共享，减少物资重复采购

抓好物资标准化管理，梳理并开放各单位通用性物资库存信息，实行强制平衡利库，消耗现有库存；优化物资转让流程，为各单位物资共享和平衡利库创造有利条件，促进物资共享常态化，实现积压物资快速消耗[4]。

3.6健全绩效考核制度，全员参与库存优化

明确物资管理权责，加强对物资请购和使用部门的业务考核，对库存增量实施“谁产生，谁负责”的机制，抑制库存金额的上升；对存量物资的消耗实施“谁消耗，奖励谁”的机制，促进存量物资消耗和金额压减。

3.7创新物资管理模式，科学管理库存物资

对于三年以上无动态物资进行分类整理，区分安全储备和积压物资，及时处置没有实际使用价值的积压物资，清理不良库存，优化库存结构；激励积压物资转让，对于减值转让引起的利润损失，探讨不计入企业效益考核的可行性。

结束语：

经过长期实践，对库房超储物资的处置流程、过程管理与防控操作进行细化梳理和规范。让各物资形成单位、管理单位、参与处置单位等能清晰的了解处置的方法、流程、时间进程，并且针对形成过程如何进行相应的管理和防范，旨在通过流程的梳理，识别管理不足，做到处置过程规范、降低管控风险，强化过程管控，使问题能得到及时识别和纠正，奠定前期防范的基础，规避问题的发生，达到降低公司损失，实现物料管理循环改善的目的。

参考文献：

[1]曾茂.降低库存积压提高库存周转率[J].通讯世界，2018（11）：81-82.

[2]朱兴发.物资供应中心库存管理现状及对策研究[J].上海经济，2016（06）：34-40.

[3]贺映辉.降低企业物资积压的措施分析[J].胜利油田党校学报，2014，27（04）：90-92.

[4]李晓芳.浅谈煤矿物资超储和积压的原因及解决途径[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（02）：98.