供电局输配电成本预算分级管控策略分析

供电局输配电成本预算分级管控策略分析

袁伟军

（广东电网有限责任公司东莞供电局523400）

摘要：县区级供电局作为电网企业的基层单位，提升预算管理的科学性和合理性，将引导其更主动、积极地为完成企业经营战略服务。本文分析了目前县区级供电局输配电预算管控模式及主要弊端，开展了新的预算分级管控模式的设计，使预算管理更贴近基层单位的实际工作需求。

关键词：输配电成本；预算；分级管控

本文从企业的角度，深挖企业内部控制存在的问题所在，着重的探究分级控制的管理思路，以此来验证实施全面预算管理在企业内部管理控制体系中应用的可行性，力求进一步提高企业的内控管理水平。本文就如何构建全面预算分级管控体系，提高企业的内控管理水平展开论述。

1.电力企业全面预算内部控制的问题及分析

1.1有关成本和费用的预算编制工作问题分析

大部分的电力企业在进行编制预算时，通常采用零基预算的方法，这种方法虽有成效，但也存在一定的缺陷。例如，在编制材料费用时，要根据电力线路长度、泵售电量和变压器容量进行计算，计算要按照比例进行。但在实际工作中，材料费用与生产营销、业务量和企业的规模之间有着密切联系，使得最终预算结果会出现偏差。编制预算工作一般是由上级部门领导执行，基层人员未能参与其中，难以实现工作效益最大化。同时，在市场经济的推动下，电力体制改革不断深入，与之前相比，成本费用有了很大的不同，但预测方式却与实际情况不符。部分企业为了获得更多的经济利益，严格控制生产成本，机械设备老化，得不到及时的更新，使得正常工作滞后。针对这一问题，电力企业应当激发基层单位内控工作的积极性，完善预算的编制方法，简化操作流程，约束员工行为，使每个部门都能参与到其中，实现科学规划，全面预算编制体系。

1.2预算管理灵活度不足，未能实现资源最优配置

预算按照年度下达且调整次数受限，预算受专业部门和财务部门共同管理导致申报变更手续繁琐，所下达的成本预算往往未能真实反映基层单位需求。

1.3固定预算编制方式给全面预算内部控制工作带来一定难度

固定预算方式是适用范围较小，只适用于一些发展成熟期的企业，这些企业的经济业务比较简单，尤其是电网公司，它们仍旧实行计划经济体制。在制定年初预算时，营销人员通常是根据往年的实际情况，结合当前的发展情况对售电量进行预测。在经济欠发达地区，由于经济形势不稳定，常常会出现预测不准的情况；单价的实际发生值与预算之间的偏差，会增加预算控制和考核评价的难度。但由于预算的编制情况与实际情况严重不符，这时相关部门通常会要求重新预测，这就使得预算时间加长，无法与年度预算的时间吻合。在预算考核环节，基层人员认识不足，预测结果也较为保守，又或者上报情况虚假，预算编制工作的效用也会因此降低。

2.企业全面预算分级管控体系的建立

2.1区分责任

首先，企业要以全面预算管理为导向，建立健全管理控制系统，要从企业的组织架构入手，对其进行梳理。同时以预算管理为核心，整合的业务流程，并对其进行调整、重组，做出关键控制点，明确各方职责，建立预算管理前馈控制机制。由于预算管理责任多样化，可以分为四种：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。按照各个中心责任范围的不同，准确知道管理侧重点，将分级考评管理机制落到实处。此外，对其他相关责任预算进行分析和管理也是十分必要的，以便更加全面的反映各责任中心的管理控制状况。

2.2预算管控层级划分

将输配电成本各明细项目进行归类分析，划分三级管控模式，切实有效加强基层供电局输配电成本预算管控及实施力度。

2.2.1I级管控项目

对于金额较大、发生不可控或较固定发生、被企业列入严控费用的成本项目，可采用传统预算管控模式，由基层单位申报、上级单位按年度进行下达和管控，对于项目类的费用还需由专业管理部门进行项目出、入库管理。包括：①不可控输配电成本，包括折旧、税费、无形资产和长期待摊费用摊销、保险费、除福利费外的职工薪酬；②需严控的可控输配电成本，包括职工薪酬、警卫消防费、办公费、会议费、中介费等。

2.2.2II级管控项目

对于金额较大、费用发生可由本单位自主控制且有地市供电局专业归口部门管理的费用项目，可采用“总额包干、备案实施”的模式，由上级单位对该类项目的总额进行预算下达，不对明细项目作预算控制；由上级单位对项目入库进行审查和控制，基层单位根据实际业务需要自行安排项目出库和执行，向上级单位备案。该类项目包括修理费、委托运行费、信息系统修理及维护费、警卫消防费等。此外，对于修理费可设置金额权限上限。

2.2.3III级管控项目

对于非项目类的零星费用，可采用“总额包干，自主实施”的模式，由上级单位对该类项目的总额进行预算下达，不对明细项目作预算控制；基层单位根据实际工作需要自行确定各项成本开支内容。包括：水电费、绿化费、环卫费、通信通道租赁、试验费、低值易耗品、第三方运输费以及纳入其他费用的零星开支。

2.3建立组织机构

全面预算管理也同样需要决策机构，以企业领导办公会或董事会为主体，对制度、方案及各项申请进行审批。企业可以设立预算管理委员会，充当审议机构，该机构的主要工作是提出方案，分析预算执行情况，找出其中存在的问题，全面协调并解决。在企业预算管理委员会下，设立相应的工作机构，主要用于配合企业日常工作。将各级预算责任主体权限与企业相关管理权限结合起来，使二者协调统一，在实践中不断完善内部预算管理制度，探索出一条符合企业发展实际的全面预算管理组织架构。

2.4预算考核层级划分

（1）按年度考核项目，主要是I级管控项目中的不可控输配电成本，由于该部分费用发生不受企业主观控制，引入过程考核无法显著提升预算执行的准确性和均衡性，因此建议沿用原年度考核的方式，对预算执行率进行考核。

（2）按季度考核项目，包括I级管控项目中可控输配电成本部分和II级管控项目。引入季度预算完成率考核是为了加强预算执行的过程控制，督促常规性的开支（如警卫消防费、委托运行费、信息系统维护费等）按期发生，确保业务发生后及时进行账务处理和款项支付，并在预算执行过程中关注偏差和变更，及时申报预算调整。

（3）按年度考核、按月度通报进度项目，包括III级管控项目。由于该类项目由县区级供电局自主开支，地市级供电局只对总额下达和管控，因此采用月度通报的方式提醒县区级供电局预算完成情况，并督促其及时申报预算调整，于年度终了一并考核。

结论

综上所述，现在企业制度不断完善，需要更加高效的管理制度，全面预算管理恰好符合这一要求，不仅能够提高企业的管理水平，还有助于其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。构建全面预算管控体系，能够提升企业内控管理水平，对于国有企业来说，这种管理模式更是有着积极的现实意义。

参考文献：

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[2]乔永新.电力企业基于风险内控的全面预算管理探究[J].时代金融，2016，（32）：28+38.