国际工程项目的外派人员管理刘莹琨

国际工程项目的外派人员管理刘莹琨

刘莹琨

(上海电气电站工程公司上海201101)

摘要:企业走出去，必然会有部分员工需要外派。本文从企业的现状、问题分析入手，解析了外派人员的选拔、引导与培训、薪酬福利筹划及其他管理等四个方面，探索国际化经营中的一项重要工作：外派人员管理。

关键词：外派；人员管理；国际工程

引言

改革开放40余年来，中国以一种奇迹般的速度在发展。中国企业走出去，是对改革开放的进一步深化，也是响应国家一带一路战略的重要举措。

企业走出去，必然会有部分员工需要外派。如何科学地做好外派员工的管理，在海外经营的成败起着至关重要的影响。

1现状

1.1外派人员的定义与职责

外派人员（expatriate）主要指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。

在上海电气电站工程公司，外派人员是指由公司派往海外分子公司、海外项目现场工作的人员。主要负责海外分子公司经营、市场开发的项目执行等工作。

1.2现状（公司概况、项目现状、人员分布）

图1比例图（公司总人数，其中海外项目部人数、常年外派人数）与问题分析图2（离职原因分析）

上海电气电站工程公司是上海电气旗下的一家重要的海外工程项目总承包企业。现有员工622人，其中300人为海外项目部员工，常年驻扎现场的有200人左右（因人员流动性比较大，故无法提供确切数字）。

众所周知，当前在人才市场上，真正具有国际化经营理念，谙熟国际化操作规则的人才炙手可热。而我们的外派人员流失（包括海外履职未完成）则是公司人才管理中的一个不可忽视的问题。自公司成立以来，由名外派人员流失。其原因主要为：职业发展空间有限、与家人分离、收入、与上级关系的处理等。（见图2）.

1.3外派人员的选派（理论支撑：胜任力）

境外分子公司、项目部员工由主管部门根据公司国际化人才的原则与制度，分子公司及项目所在地的具体情况，提名熟悉当地情况，具有专业管理和技术经验的人才。然而，在进行人才盘点的时候，经常发现：完全满足岗位要求的人寥寥无几，在某些超大型项目或者中高端市场的分子公司的管理人员的候选人更是捉襟见肘。

1.4外派人员的培养

要选派合适的人员派往海外，无非两种途径：一是人才市场上招聘，二是内部培养。从以往的经验教训，我们可以看到：从市场上直接获取的空降兵，往往很难在短时间内完成企业文化的融合，对企业制度流程的熟悉与了解，成功率不高。那么，大多数情况下则只能自力更生，尽心外派干部的内部培养。人才的培养需要周期，不可能一蹴而就。

1.5外派人员归属感（职业发展规划、游离于总部之外

我们的海外项目周期少则2-3年，多则5-8年。在这样一段相对漫长的时间里，外派人员一年中的10个月左右都需要坚守在海外的岗位上，主要接触的分子公司、项目部的同事，或者业主、当地的政府机关人员，不能参加总部的培训、会议，对于总部的新闻、信息后知后觉，某种程度上游离于总部之外。

2外派人员管理的对策

针对上文中提及的问题，我们思考可以在胜任力的理论指引下，采取如下对策。

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

2.1针对外派人员的选拔，我们应该从如下几个方面入手，建立科学、严格的选拔机制：

统一的人员选拔标准：岗位说明书。在制定岗位说明书时，需要对这个岗位所需要的某领域的知识、认知、行为技能进行缜密的分析，将其主要的工作职责进行逐条厘清。

想要了解个人的特质、动机、自我认知等方面，可以进行个性分析，推荐使用信度、效度高的人才测评工具，如：托马斯出品的DISC测评。（如图3）通过四个维度（Dominance、influence、compliance、steadiness）的测评结果，判断该员工的团队适配度，尤其是与直属上司的匹配情况，这对未来团队的搭架、形成积极、融洽的氛围至关重要。

家庭因素。在选拔外派员工时，其家庭因素非常重要，而且时常被忽略。家庭因素主要是指：婚姻状况、子女情况、家里是否由老人需要照顾等等。外派犹如前线打仗，如果后院不安，则军心不稳。

2.2岗前引导、培训、（岗前培训，在岗的培训、带教、指导，职业规划的指引。

在将人员外派之前，对其进行恰当的引导、培训，也是外派成功的重要的一环。比如：该国的风土人情、政治经济、宗教现状、安全动态

On-jobtraining在岗的培养能给予外派人员最真实的提高。在指定了合适的带教导师之后，通过在日常工作的点滴指导，外派人员能够快速地得到成长。

1、外派人员的绩效评估是对外派人员的工作能力、工作成绩的考核，是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对企业和外派人员都有重要意义。

2.3外派人员绩效考核的方法

公司成立绩效考核小组负责相关工作

设定年度KPI绩效考核目标。设定KPI时需要注意的原则是：紧扣公司战略、重点突出、素质指标与业绩指标并重、指标设定重在适合

绩效评估的操作。对于外派人员的绩效评估，我们认为应重点关注回国述职环节。KPI上面的数字指标（刚性指标）不难考核，但同时我们应关注其他的软性指标。这将影响其未来的绩效表现及潜力。

评估结果的管理与应用。对于评估结果的应用，往往会与其薪酬激励进行关联。除此之外，对于结果中的薄弱环节，应积极给予培训、引导，对于考核下来的确无法胜任的，应及时调岗。

2.4外派人员的薪酬福利筹划相对于国内员工，其复杂性是显而易见的。主要体现在以下方面。（图）

2.5外派人员的其他管理

人文关怀：外派人员远离家人，派往一个陌生的国度工作几年，在这期间心理上、身体健康方面都会受到一定的挑战。作为企业应给予尽可能的人文关怀。如：在现场建立心理咨询热线、提供健身场所、器械、组织团队活动等。

反探亲：可根据外派员工在海外连续工作的时间、艰苦程度等安排其家属前往探望。

归国管理。外派毕竟是以在一定时间内完成某个项目或者任务为目的的。在一段时间后，需要考虑其回国就职问题。根据其派驻时间、派驻国的艰苦程度、个人的长项、个人意愿等安排其回国的岗位。

结束语：

本文从外派人员选拔、岗前培训、绩效考核、归国管理四个方面入手，分析了当前的现状及问题所在，给出了相应的解决方案。人力资源是企业的第一资源，对于跨国经营的企业来说，外派人员的管理是一个具有挑战性的重要工作。

参考文献：

《人力资源管理》GARYDESSLER著