浅谈核电阀门采购合同执行管理

浅谈核电阀门采购合同执行管理

郑庆吉

（中国核电工程有限公司（北京）100840）

摘要：阀门安装于核电厂的各个系统中，两个机组的阀门数量为2.5万台，阀门是核电站运行不可或缺的关键附件，是核电站可靠运行的基本保障。本文以单个合同采购包为例，分析合同执行不同阶段的工作重点和可能出现的各种问题，并提出相应的应对措施，提高合同执行效率，在保证设备质量的前提下，控制成本，保证进度。

关键词：阀门采购合同执行

1合同文本的审查、消化

作为一名阀门采购合同执行管理者，首先应对合同进行审查，对合同条款进行消化，如发现问题，应组织合同双方进行澄清，对于重大问题应进行合同变更。合同审查的重点包括但不限于：

供货范围是否固化，与技术协议要求是否一致；

合同交货期是否合理；

设备交货方式；

引用标准、程序清单的完整性、准确性；

合同技术澄清、谈判遗留问题是否关闭；

供应商资质是否符合核安全要求；

合同生效条件；

支付条款、违约赔偿条款；

2风险分析及措施

结合前期项目经验，对比供货厂家、阀门结构形式、制造工艺等方面的差异，分析其带来的风险，并制定相应的应对措施。阀门合同执行的主要风险及应对措施详见下表1。

3清单管理

合同包内阀门数量大、种类多，而且后续改单也较多。因此在合同执行过程中，做好清单台账的管理，掌控好合同执行的各个环节。台账是数据输出的根本，是阀门合同管理不可缺少的一环，能更直观的了解合同进展，更好控制项目进度。

3.1台账的种类

1）根据需要可建立不同的台账：设备清单台账----包括阀门型号、温度、压力、鉴定等级、交货日期等；

2）往来文函控制台账----包括往来文函的名称、日期、是否延期审查或延期提交、目前状态等；

3）设计改进项和改单台账----包括改单内容、影响节点、影响时间、收发日期等。

3.2台账的维护

台账应按事件发生的实际日期进行维护，切不可叠加、堆积一段时间后再行维护，容易造成漏项，失去其应有的作用，给合同执行带来风险。

4关键进度控制点管理

根据前期项目经验、结合供货商制造工艺，设立关键进度控制点对实际制造进度予以控制。原则上，应对涉及的合同执行各相关方、合同执行各阶段、设备制造主要过程或关键路径等设置关键控制点。在首次设置关键控制点时应以批次为控制对象，进行关键控制点进行设置。随着合同执行的深入，对控制点予以细化、完善，以台/套为单位对控制点进行管控，采购包关键进度控制点设置见表2。

4.1跟踪、检查设计院和供货商的接口交换情况，是否满足项目进展需求，定期通报接口交换进度，在进度出现偏离时，向责任方发送预警函。

4.2对原材料/关键部件的到货计划进行检查，是否满足设备制造进度需求；对供货商人员配置、制造工器具检查，是否满足制造要求；对制造工艺方案进行检查，是否存在重大变更、修改风险；检查分供商的计划是否满足总的交货需求。如出现偏离应通过协调会、预警函等方式解决进度问题。

4.3要求供货商按验收大纲对待验收物项进行预验收，提前处理、解决问题，尽量减少验收、整改等流程。对竣工文件完工资料的检查可提前进行，在每项制造工序完成后即可对文件进行检查，设备整体完工即可整理成册。

4.4跟踪、控制供应商的包装、发运、到场检验进度计划。

5全面进度管理

在合同执行过程中，进度管理是一项不可或缺的管理环节。在确保安全、质量的前提下，确保进度是我们的重要管理目标。上述第4节是对关键进度控制点的管理阐述，本节对阀门合同的整体进度管理提出要求和建议。

5.1三级进度计划的审查

供货商编制的设计与制造三级进度计划，对关键进度控制节点进行细化，是我们管控进度的有效工具。首先我们应审查三级进度计划的完整性，计划应包含如下内容：设计文件出版计划（图纸、原材料采购技术条件、设备制造工艺、质量计划、质保大纲的提交日期、关闭日期等节点）、各种原材料采购计划（焊接材料、重要外购件、主要原材料的订单签订、到厂入库等节点）、设备制造计划（至少包括开工、关键路径所有工序、非关键路径的重要工序、性能试验、验收等节点）、设备发货计划等。

5.2进度评价协调

在合同执行过程中，应建立相应的检查制度，定时定期地对计划的实际执行情况进行跟踪检查，收集反映实际进度的有关数据。阀门设备的实际制造周期一般为6-12个月，因此建议以“周”为单位对设备制造进展进行评价。进度评估主要包括以下方面：进度偏差的影响（对单台设备的影响、对合同整体进度的影响以及对整个工程项目的影响）、进度偏差的趋势分析（包括趋势对比及趋势预测）、进度偏差的评价结论。

根据进度偏差的评价结论，以及供货商的响应情况，可采取不同的协调方式。例如日常进度协调，可以采用电话、邮件等方式，对已经滞后某个关键关键控制检点进行协调；专项进度协调，可针对进度偏差大于20天，影响设备交货节点的进度偏差进行专项进度协调；驻厂协调，进度偏差大于60天，影响整个工程安装进度的偏差结果，可采用驻厂协调的方式，督促供货商编制、实施赶工计划，减小偏差，尽可能的配合现场安装需求。

5.3进度计划调整

进度计划的调整可定期进行，也可在发生进度偏差后，或其他必要时进行升版、调整。调整内容应符合设备制造实际进展，尽量满足安装需求为原则。在调整时，可调整关键进度控制点、也可调整非关键进度控制点、调整某项工作的持续时间等。

6阀门质量管理

质量是核电安全的重要保证和前提，质量管理是阀门采购合同执行的重要控制目标之一。供货商应依据HAF003《核电厂质量保证安全规定》制定其项目质保大纲，完善管理程序，保证供货商的所有工作都有据可查、有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督。作为采购方应建立定期监查制度，通过对供货商的检查和评价，确保供货商的质保体系能有效运行，对发现的问题形成监查报告，后续跟踪验证、关闭。

对阀门在制造过程中出现的不符合项，应按照相关程序处理。

对重要设备、重要风险物项应按照国家相关部委的要求，采用驻厂监造的方式进行质量控制。

7结束语

核电设备合同执行管理是一项复杂而艰巨的工作，而阀门设备又因数量大、种类多而又增加的管控难度。作为一名阀门合同执行人员，应熟悉设备结构、使用环境，在此基础上，对合同进行风险分析，确认关键进度控制点，做好准备工作。在合同执行中运用清单台账管理、结合进度管理、质量管理两条主线，对设备从设计、采购、制造、发货等各个环节进行统一管控，提升合同执行工作的规范性和有效性，灵活快速处理合同执行过程中遇到的问题，提高工作效率，增强公司的竞争力，最终确保设备能按期、保质交货。

参考文献

[1]李文.浅析设备采购合同执行中的进度管理[J].现代经济信息.2016(07)

[2]田浩,荣丹.核电工程总承包下系统设备采购包采购管理优化研究[J].工程管理学报.2016(02)

郑庆吉（1981.9-），男，河北清河人，单位：中国核电工程有限公司（北京），单位邮编：100840