工程项目管理的思路及策略探讨黄友前

工程项目管理的思路及策略探讨黄友前

黄友前

成信绿集成股份有限公司福建厦门361006

一、总体思维

1、清楚定位。项目经理是由公司授权（授权书）代表公司对所中标项目进行履约的管理者。也就是说，项目经理在项目上的言行是在其职权范围内代表公司层面的，也是公司通过项目向外部所展示的窗口，，因此所表现出来的职业素养是公司实力和水平的展现，也体现了公司的形象。

2、职责使命。维系整个项目团队顺畅高效运行；是公司与项目上沟通的桥梁和纽带；是项目实施过程中的大脑和指挥中枢。

3、工作目标。在保证实现项目经营目标前提下实现多方多方共赢。要为公司扬名，更要公司盈利。

二、工作流程

1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合营销人员做好技术支持工作。

2、认真投标时的合同文本，了解这个项目包含哪些内容，大致清楚这个项目的工作量有多少；工程的难度是怎么样的；需要多少时间来完成心中要有数以及业主最重视或最关注点事业主对于工期要求。为参与最终的合同签订做好商务谈判准备。

3、搭建项目管理人员班子。应参照投标文件或合同，并根据项目特点、人员特长以及人员所在项目的进展情况，在征得分管领导及公司集成支持部的同意后进行合理配置。

4、第一时间落实办公场所、现场临时生产设施、后勤生活场所等，为工程施工的开展在工作和生活上提供可靠的保障，这期间项目指导员应协助材料员办理现场办公环境、生活环境、以及墙文化布置工作，根据公司相关VI标识进行标准化设置（VI具体实施细则可与质安部进行沟通）。根据现场进度、前期费用及合同的付款情况在进场后一周内提出项目启动资金需求计划以及本年度项目资金流计划。对于临时设施（包括办公室、加工厂、仓库等）要注意控制到成本（货比多家）、申请报告、会签流程、费用单据等。

5、明确分工。根据项目管理人员的专业特点和强项所在，有针对性的分派任务。一定要分工明确，让每一个人清楚知道自己要完成哪些内容。这样大家就有了具体的责任感。外来的压力总是让人不舒服的，只有自己知道使劲才能把工作干好。分派工作最好不要出现真空地带，避免因没有人做的而耽误事情。

7、施工节点控制。根据业主批准确认的总进度计划制定出尽可能准确详细的机电安装施工总进度计划，并标出各阶段的重要施工节点（民建项目一般先配合土建，后阶段配合装饰）。项目实施中严格控制时间节点，最好具体到每一项工作，每一个人。这样才能让施工紧张而有序地进行，避免因后续为完成节点而加人加班，既不能保证工程质量还容易遭到业主的不满甚至投诉。到什么阶段就要完成什么工作。一旦错过了，没有完成的工作就会被放大。

8、落实好施工前的准备工作。根据分工，跟踪相关人员在技术、材料上准备工作的进展情况。特别是BIM建模和图纸深化、优化工作，督促技术负责人组织相关人员积极参与并对建模深化后的图纸进行二次内审，无异议后报业主、设计通过并签字确认，作为施工的依据。制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，及时上报业主（甲供）和公司资源支持部（乙供），各专业材料计划经技术负责人审核后走申购流程。

9、立好规矩，做好样板。

根据公司管理制度，项目部制定好各项管理制度、奖惩细则（分专业）、施工技术标准及作业指导书。最好是找一个参照样本，给大家放些影像资料，让作业人员有一个感性的质量标准底线：只能比这个好。

10、在工程完工后竣工验收前，项目经理应按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专施工班组负责人验收情况，责令施工班组立即整改，并将检查情况做相应的记录。待确认所属施工范围内的各专业系统均安装完成、项目部均组织了单体和单系统调试并自检合格后，方组织业主、监理进行相关验收。

14、对于本项目中采用的“四新”方面安排专人负责牵头总结（一般是技术负责人）并形成成果上报公司。

三、管理制度与策略

项目经理作为一个工程项目的负责人，还必须具备一个管理者应有的关注项目体系建设、善于把控关键环节的能力，还有基于某些工程项目条件艰苦、交涉面广、人员关系复杂等特点而应具备的吃苦耐劳的品格和能关注协调多个利益相关方需求的素养。所谓的经验分享主要有以下几点：

1、认识项目经理责任制的内涵，强化自身的主体责任意识。项目经理是受企业法人委托，代表公司履行工程项目相关合同的代表人，项目部对上游业主和下游分供方履约效果的好坏，项目经理都是第一责任人。

2、压力传递。不可否认，项目经理要承受来自多方的压力（如管理目标压力、经营压力等），但不应独自面对，要充分地发挥团队的力量，充分地利用项目团队、公司资源、领导支持力，甚至要寻求业主、监理、总包的支持，学会“借力”。针对具体对象将压力进行分解，组织和协调各种资源、力量来取得想要的结果。

3、会“管理”。所谓的会“管理”，简单地可以理解为会“管人”和会“处理事”。会“管人”是安排对的人去做对的事，切忌事必躬亲，避免既累了自己，也不利于下属的成长。会“处理事”就是在对的时间用正确的方式把问题圆满地解决，这点不但要集众之力，还要有一定的预判、分析、应变能力和智慧，关键是能抓住问题的核心和本质，采取恰当和有效的方式去解决问题。

4、重视团队建设。

建立高效团队。项目部不能事无巨细，均找项目经理，要在分工明确的基础上各负其责，使各项工作有条不紊地推进，但当推进遇到困难时要及时地给予协助和支持。

积极参与、相互学习、共同提高。特别是项目上一些重要的事请或新技术，项目经理应组织相关人员、技术骨干相互沟通，相互提醒一起学习，共同研究，群策群力，周密部署，这样既可以取得比较好的效果，还让大家有存在感、成就感。

5风险预控。

（1）防范法律风险。

项目经理懂法，懂制度，懂规章。避免违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。主要是对分包合同的合法性、执业资格、作业人员资格等方面进行符合性查验。

（2）施工安全风险控制。这是项目顺利实施的基本保证，也是风险控制中的重中之重，在日常施工管理中一定要切实地重视安全工作，不要让“安全第一、预防为主”成为一句空话，否则一切都是空谈。

（3）经营风险。

具备开源策划实施、项目过程成本节流管控、项目资金回收以及对分供方及时准确结算和支付的“收支两手都要硬”的能力水平。

（4）适时预警。

在项目实施的过程中，各岗位管理者在日常管控中，若遇到自己不能及时纠偏的问题，要提前分析、预判，并及时向后台支持部门及相关领导发出预警并寻求支持与帮助，及时消除隐患，化解危机，未雨绸缪，尽量把问题消除在萌芽或初始状态。

总的来说，要尽量规避、减少、转移风险，尽可能地避免风险自留。

6、出色的应变能力。能做到处事不惊，从容应对。对于突发事件，要在第一时间搞清事件的来龙去脉，迅速地做出判断和反应，利用一切可以利用的资源，用最简单有效的方式按轻重缓急情况进行分步妥善处置。关键是要沉着冷静、思维敏捷。

7、打造人格魅力。人与人之间交往，最好的境界就是“润物细无声”。优秀的项目经理，不但要有出色沟通技巧的软实力，而且要有某些过硬的技术专长和专业素质硬件做支撑，用自己的实力去赢得别人的尊敬。

8、自我批评、自我完善。对于自己每周、每月、每年的工作都应该进行总结，找出不足或做得不够好的地方，分析原因，进行自我完善和提高，这也是经验和阅历积累的过程。只要不退休，我们的生活就是逆水行舟，只有不断地学习，我们才能成长和提高。作为项目经理不但要敬业，还要专业。