浅析如何处理企业管理中各种关系

浅析如何处理企业管理中各种关系

刘池俊

佑仁电子科技（苏州）有限公司

摘要：企业在管理中，把握好辩证性、制衡性、随机性所包含的各种关系，就能保证管理目标的实现，提高管理效率，实现可持续发展。

关键词：企业管理；辩证性；制衡性；随机性；

一、企业管理中的辩证性

企业管理最主要的要素是对人的管理。从管理目标来说，企业管理者要用种种手段和方法影响员工，使员工能按照管理者的意图去实现企业发展目标。从管理过程来讲，管理者是主动的，员工是被动的，管理者发号施令，员工去执行。管理又是一个体系，包括企业战略、企业目标、企业规划、企业组织结构、企业系统性管理、企业环节之间及部门之间，等等，这些问题使企业管理复杂、难管。这就要认识到管理的辩证性，这些辩证性知识正是企业管理者所要具备的、所要注重的。

（一）一致性与不同性

一致性是企业的目标相同，不同性是在企业大目标下各有不同的想法，这些不同的想法会衍生为离心力。企业如果是一辆车，所有者是驾车者，员工是动力，只有共同做工，车才能奔驰向前。

不同性是企业管理诸要素中，人是最活跃的要素，人的思想、思维模式、价值观都有差别，所有者要以最低的成本博取最高的利润。员工想的是劳有所获，付出就要有回报，甚至少付出、多获得。这就形成了对立，甚至对抗情绪。

1.管理者要树立自己的权威

权威不是板起面孔发号施令，甚至责骂下属、恐吓员工，这些都是空虚外在的表现，即使员工臣服，也只是服从于管理者的权力地位，或者说是因为自己的报酬，而不是管理者的权威。

权威是权力和威望的综合。权力并非随意置制度以外批评人、压服人，权力是与责任对等的。掌权人是制度的带头执行者，权力只有在规则之内才能正确运用，超出规则的则是滥用权力。威望是威信、名望之意，再深层次解释，威是威严，信是诚信。整天嬉皮笑脸、废话连篇，难谈威严。威严也不是正襟危坐、铁面无情，而是由诚信、举止端庄、行事坦荡树立起来的。古人常称清官不怒自威，那是廉洁自律的果，没有廉洁自律的因，不怒自威就成了装模作样，没人买你的账。名望是积久而成的德行，品德高尚，行为检点。管理者具备了这些品质，威望自然生成：发布命令，便会令行禁止、势如破竹；攻坚破城，便会众志成城、万众一心。

2.求同存异到上下同欲

在一个企业里，企业的所有者、管理者和员工会有很多差异，如价值观的差异、行为方法的差异，等等，这是管理者与员工所处位置不同、看问题角度不同所产生的差异，这些差异必然会导致心理和行为的不同。比如，企业发动慈善捐款，员工会认为企业是资方，何必抠员工那点儿钱。差异容易形成矛盾，管理者总想让员工多干点儿活，现在逢六加班已不是个别现象。而员工总想少干活儿、多拿钱，于是形成了矛盾。解决这个问题，要从两方面着手：一是缩小差异，也就是求同存异；二是凝聚企业精神，达到上下同欲的境界。

3.尽力消除内耗

企业的内耗是什么?主要是内部的争斗。这是一种普遍现象，是不可避免的。

企业内部的争斗有很多表现，有领导与员工之间的，有领导与领导之间的，有员工与员工之间的。

内耗是有成本的，如降低效率、损害团队实力。内耗是企业的负做工，所做的工正好与企业运行方向相反，是负能量。

从能量守恒定律来说，能量既不能被创造，也不能被消灭，只能从一种形式转变为另一种形式。管理者要做的是如何把负能量转化为正能量，也就是要减少企业内部争斗的损耗。

第一、管理者要用自身模仿行为影响员工，不利于团结的话不说，对他人有伤害或有负影响的事不做。榜样的力量是无穷的，不仅成为员工的楷模，还会让员工效仿。

第二、让员工认同企业文化。企业文化不能停留在表面的轰轰烈烈，而要与员工的切身利益紧密相连。例如，“海底捞”的核心竞争力是服务，如果仅仅是服务，可以说众多企业都能做到、都能仿效。其实不然，到现在也未出现第二个“海底捞”，原因是“海底捞”的服务是其核心竞争力，背后有强大的企业文化做支撑。简言之，“海底捞”的员工有权做主为客人赠送菜品，甚至为客人整桌免单。员工有了如此大的权力，当然会有主人翁的感觉。

（二）企业利益与员工个人利益的关系

企业是一个整体，但企业又是由一个个员工构成的，是矛盾体，又是统一体。矛盾是企业所有者和管理者与员工所处位置不同，看问题就有不同角度，就会产生利益的分歧。统一是企业和员工要不断减少矛盾、消除矛盾，才能产生强大的凝聚力，使企业顺畅发展。

1.要理顺企业利益与员工个人利益的关系

第一、企业管理者要端正利益的态度，如果总认为企业在养着员工，员工不过是花钱雇来的，那么这种认识就会产生错误的制度，使员工离心离德。应强调员工与企业所有者、管理者一样，是组成企业不可缺少的几个方面，否则企业这辆战车无法开足马力全速前进。

第二、企业要在分配制度、业绩考核等方面保障员工的利益，从制度上该惩罚的惩罚、该奖励的奖励。

2.要让员工获得企业改革发展的红利

企业改革会使员工受到震荡，但最终要让员工得到改革的红利，这样企业才能持续发展。

（三）效率与效益的关系

一个企业是否高质量运行、是否健康成长，离不开效率和效益，把握好这两者的关系，这两个目标就能实现。

效益是指经济效益，但企业不能单纯盯着这一个效益，还要兼顾社会效益。因为企业资源是取之于社会，还要回馈给社会，社会是水、企业是鱼，弄不清这个关系，企业就难以把握好这个关系。

效益和效率本质上是一致的，管理就是要力求达到这两者的统一。但在现实中，并非易事，有的企业管理者片面追求效率，忽视效益，造成效益下降，甚至出现负效益。要在追求效率时，始终不忘效益这根弦。我们经常提倡的多快好省，其中的好就是效益。但是光注重效益，忽视效率，效益就会被低效率冲淡。效率高会产生效益，效益好是有高效率的保障前提，这个辩证关系需要把握好。

二、企业管理中的制衡性

企业管理中的制衡性，是指一些经营生产活动不能单独由一个部门完成，而是涉及多个部门，这就有了环节之间、部门之间的衔接问题，衔接管理就是制衡性。

（一）制衡性原则在企业管理中的作用

制衡性原则在企业一个部门单独难以完成经营生产任务时，能起到平衡作用，很好地发挥基础的协调、控制作用，从整体出发，突出对重点实施管理和控制，达到各方面力量的均衡和协调。

（二）对企业重大事项的管理

企业的重要决策、重要经营活动和事项，都要按照规定的权限和程序进行集体审议表决或实行联签制度，以避免个人对重大事项的单独行为，体现出制衡性原则在企业中的重大作用，对减少和消除企业中的失误、舞弊行为起到积极作用。

（三）环节之间的管理

企业环节之间、部门之间有协调问题和管理问题，如销售与技术、生产部门之间的关系。产品售出出了技术问题或生产问题，销售部门与技术部门、生产部门便产生了矛盾。由于部门之间是平级关系，环节之间的问题难以协调解决，通常都是企业主要领导出面或硬性拍板，或折中和稀泥，并非良策。此时，制衡性在这里就可以起作用了。例如，企业中审批权与业务经办人的岗位分设，涉及资产的财务记录与实务保管等不相容岗位设定；物品耗材的使用、采购、审批的不同部门办理等，体现出制衡性原则，使岗位、职务之间能够相互监督、相互制约，形成制衡机制。

三、企业管理中的随机性

经济新常态下使形势发生了很多变化，经济速度放缓，经济结构、产业结构调整，这些变化企业都要适应，于是企业管理中产生了随机性。

（一）经济的新环境

我国经济速度的变化下，政府会出台一些经济改革的政策、措施、调整以改善经济变化带来的不利因素。因此，企业要跟上形势的变化，这种适应和跟上都使管理中随机性增加。

企业要随时注意国家出台的有关改革、经济新政策和法律法规，适宜转型的转型，适宜调整的马上调整，要充分利用国家的政策，搭上时代的列车，乘势发展企业。

（二）增强企业的创新能力

当前，世界级跨国公司进入我国的各个领域，我国企业与强手对垒本土化，你死我活的拼杀就在眼前。

1.增强竞合意识

商场如战场，这是我们一贯把商战比作战争的习惯提法。确实，商场硝烟弥漫，充满了拼搏的意味。曾几何时，一些企业视对手如敌人，必灭之而后快，于是你死我活的白刃战风云一时。但如今，经济全球化在发展，知识经济、信息化使市场分工明确。市场重新“洗牌”后，竞合意识已替代了消灭对手，竞争中有合作，合作中有竞争，这是一种进步，也是因时代而产生。很多跨国公司来华建厂，风险共担，利益均沾。我国的一些企业也走出国门，在国外建厂，融入世界经济。

市场竞争是不可避免的，这是市场经济的法则。没有竞争，就会形成寡头垄断，消费者受害，市场也会成为卖方的天下。所以说竞争是常态、是铁律。谁的产品物美价廉，谁就能在市场上占有一席之地。优胜劣汰的法则是让优者更优、劣者淘汰。竞争中有合作，是竞争意识的延伸和升华。试想，对攻或血拼，都要付出巨大的代价，那么改为合作就可以取其所长、补己所短，更集约经营，把钱用在刀刃上，对己、对对手、对消费者都是好事。企业在面对强手时，不会再像以前一样，只有血拼一条路，使企业有了更大的经营天地。

2.倡导创新思维

当前，创新已成为时代最强音，但创新又是一个十分复杂的系统工程，因此说，创新思维十分重要。

提倡创新，也不是想创新就能创新的。创新不是心血来潮，也不是紧跟形势，而是要脚踏实地，因企制宜、因人制宜。创新思维之所以重要，是因为创新是在已有基础上创造发明。创新思维是创新的指导思想、是灵魂，缺少创新思维就会陷入为创新而创新、为硬性任务而创新的泥淖，失去了创新的真谛，把创新当成了一项工作来布置、来完成。而具备了创新思维，就有了行动之前的谋划、构思和灵感的触发。阿基米德洗澡时发现了浮力，于是创造了阿基米德定律。这并非阿基米德聪明绝顶，而是具有创新思维，日思夜想，才能在偶然之间创造出必然的发现。创新之果是牢牢建立在创新思维之上的。

3.鼓励员工的创造力

创新应是专业机构、专业部门的事，如技术创新、产品创新等。创新需要一定条件、一定因素、一定资本，这些不是每个人都具备的。说起人人创新，那是应加以界定的，应提倡员工创造性工作，不一定非要创新出专利或发明出新产品。员工按流程操作、按工艺工作是没错的，但不是按部就班、因循守旧。工作效率上不去、质量不稳定，这些不光是企业要关注的，往往一线操作人员更有发言权，更具改进的条件。一线人员比起专业部门，天天使用，反复操作，装备或生产线的一动一静都了然于心，如果具有创造力，更会一针见血，找到药方。例如，青岛港的许振超创造了“许振超吊装法”，不但创造了“一鈎准”的绝技，还为国家省下了大量外汇；郭凯创造了“郭凯清舱作业法”，创造了一人顶30人的工作佳绩，为青岛港再次创造辉煌。

参考文献：

[1]方文永.运用哲学方法谋划企业未来[J].青海企业导刊，2017（4）：55-60.

[2]刘爱华.如何进行有效沟通[M].北京：北京大学出版社，2004.

作者简介：

刘池俊，1981年05月30日出生，男，2003年本科毕业于中国地质大学，籍贯：江苏省常州市金坛区，现居苏州。在职研究生专业是企业管理。工作单位：佑仁电子科技（苏州）有限公司。