如何有效建立施工公司风险管理体系

如何有效建立施工公司风险管理体系

张光源

中国港湾工程有限责任公司100027

摘要：作为国际承包企业，我们项目实施过程中面临着各类风险，如何通过风险管理工作，形成国际承包公司有效的全面风险管理体系，系统防范和化解自身的经营风险是我国建筑行业亟待思考的问题。我公司在2007年按照国资委的要求，在公司试行全面风险管理工作，至今已在公司总部，驻外机构和重点项目部建立并推行了风险管理制度。

关键词：国际承包企业；建筑行业；风险管理

一、建立风险管理体系需要注意哪些问题

（一）理清思路，端正理念

1.预见性管理。很多从事管理工作的人都知道管理工作需要有预见性。而风险管理恰恰就包含了很多预见性管理的事情。风险管理就是让人们提前去考虑今后工作中可能遇到的问题，包括环境中的问题，内部管理的问题等等[1]。

2.问题管理。在我们日常工作中有不少时间是在处理日常性的工作，也有部分时间实在处理问题。而风险管理就是围绕问题的发现，解决，监督为主线开展管理工作的。

3.机会管理。风险管理不但管理问题，还应当去发现收益机会，管理收益机会，使收益不因为缺乏管理而从身边溜走。

（二）风险管理的目标

任何管理活动都需要设定目标，风险管理也不例外，我们认为风险管理的目标可以分为公司目标和项目部目标。

1.公司风险管理目标。公司层面的目标应当围绕确保公司战略目标实现为主，并分解到组织机构的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门、岗位和人员。

2.项目风险管理目标。项目风险管理目标应当围绕确保质量，安全，成本，进度目标的实现为目标并在管理过程中对工程风险进行及时、有效、准确的识别，借助先进的技术及工具对风险进行评估和控制，并提交相关的风险报告。做到事前防范、事中控制、事后监管，确保整个风险管理工作的有效运行。

二、案例-某区域机构的风险管理搭建过程

我们公司为了把风险管理贯彻到具体机构，选择了一个区域机构进行试点：他们在试点过程中总结了几点经验：

（一）找准目标、做好宣贯、加强理论支撑工作

风险管理是一套由区域中心领导层与管理层共同设立，与中心战略相结合的管理流程。其功能是识别那些会影响中心运作的潜在事件，且把相关的风险控制到区域中心可接受的水平，从而帮助区域中心达成目标。区域中心开展风险管理工作遵行的原则是“全员参与，重在预防”。

（二）精心策划，抓住特点，逐步推进体系建设

根据风险管理工作体系策划及区域中心特点，区域中心风险工作按照区域中心总部、驻外机构、项目部的层级逐渐展开。三个层面各有特点：区域中心总部各职能部门主要是日常的管理工作，内控风险所占比重较大，包括完善各项制度、流程以降低操作风险；驻外机构是经营的一线机构，直接面对复杂多变的外部市场环境，外部风险对其经营影响最大；项目部属于短期管理机构，每个项目有自身的特殊性，风险管理侧重于风险的识别，应对与监控。

三、案例-公司识别评估监控

下面我们分享一下我们公司在风险识别，评估，监控工作中的实际操作。

（一）风险识别

风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别是风险管理的基础，是对各种风险加以系统地鉴别、归类、整理的过程。

1.公司总部风险识别工作。2009年，商法与审计部开始收集风险识别资料，包括《项目中的风险管理》一书中的风险清单、中国石油内部控制风险数据库(试行)、COSO企业风险管理框架(中英文对照版)、ISO31000：2009风险管理原则与实施指南等，并编制了风险初始清单。

另外，为了加强操作方面的风险管理，公司在财务部与商务法律部开展了操作风险识别工作，主要通过工作分解，结合头脑风暴来识别风险点[2]。

2.驻外机构风险识别工作。区域机构中，对于派驻人员较少的国别，一般只要求上报风险点；对于有一定规模，部门比较健全的国别，则需要上报风险识别评估报告。区域机构综合区域本部、国别提交的识别点以及识别报告形成区域机构风险识别评估报告，经过区域机构风险管理委员会讨论确定后上报公司商务法律部。

（二）风险评估

1.总部风险评估工作。总部风险评估工作主要包括如下内容：风险评估清单内容确定、风险严重程度标准确定、风险评估方法确定、风险评估专家的选定、风险评估的统计与纠错。

（1）风险评估清单内容确定

2008年，公司最初的风险评估清单中仅包括了各部门识别的风险点大约50项。2011年，在总部识别报告的基础上添加了风险初始清单内容，使得最终风险清单达到120多项。但大家的评估体验不好。因此，根据实操经验把后来的风险识别评估清单的数目控制在70项左右比较合理。

在具体风险点的筛选上，我们遵循的原则是：一、紧紧围绕公司经营发展目标；二、合并内容与性质近似的风险点和关联性比较强的风险点；三、控制环境风险、合作伙伴风险与内部风险的比例；四、经过筛选，减少对公司经营发展影响较小的风险点。

（2）风险严重程度标准确定

根据公司的经营规模以及公司经营业绩，经过专家讨论，按照风险在经济价值、人员健康安全、无形资产、环境保护、法律法规遵守方面造成的影响程度、严重程度，公司制定了如下风险评估标准。

（3）风险评估方法确定

在完成“公司风险清单”后，商务法律部将风险评估表分发给各部门管理人员，对清单中的风险发生概率、风险严重程度、相对风险度量、风险管理策略等进行评估，运用专家评分法，采取评分表打分的方式，确定不同的风险因素给公司造成的损失程度。

2011年之前，公司在部室领导及以上级别开展风险评估工作，针对打分未设置权重。2011年后，为了细化评估工作按照不同部门和岗位分别划分设置权重，权重表为：

2.经验与体会

（1）参与的专家人数要尽量多。风险评估一方面是为了获取评估结果，另一方面，通过风险评估可以让更多人培养风险意识，也让大家对公司目前面临的风险有一个充分了解。因此，要尽量扩大专家范围。

（2）使用软件进行评估。可以说，让更多的人参与评估，并且还要分出权重，那么给统计工作带来的将是大量繁琐工作，如果没有评估统计软件，不但容易出错，而且统计费时费力。因此，我们编制了宏软件，大大减轻了工作负担，并且可以让更多的专家参与到评估中来。

（3）领导层参与。领导层往往掌握的信息比较系统全面，因此，各位专家的评估结果还需要组织领导层给以确定，经过组织领导层筛选同意的重大风险才能被确定为重大风险。

（三）风险监控

1.总部风险监控。总部风险监控的主要方法为中期风险评审。重点风险由商法部负责监控，各职能部门对职能范围内的风险进行跟踪监控。每半年由各部门完成中期风险评审报告与非重点风险监控表，商法部进行访谈和检查，主要检查风险责任人落实，风险应对措施执行情况以及风险执行效果。

另外，公司全面风险管理办法规定对突发重大风险，各职能部门应在第一时间向商务法律部通报。

2.驻外机构风险监控。驻外机构每年至少进行一次风险中期评审，检查重点风险的应对措施执行情况与执行效果，编制中期评审报告。中期评审报告应上报公司商务法律部[3]。

四、结语

由于我们公司风险管理工作起步时间晚，很多工作也是边学边干，离国际国内先进管理企业差的还很远。以上经验和知识也不免有不到之处，希望大家多给批评指导。

同时，也祝愿我们的企业都能在做强做大的同时，健康稳定的发展！

参考文献

[1]谢艳平.建筑工程项目中施工进度管理与质量管理探究[J].江西建材,2019(04):176-177+179.

[2]吕培印,刘淼.城市轨道交通建设安全风险管理现状与发展建议[J].都市快轨交通,2018,31(06):4-12.

[3]杨磊,李波,陈健伟.基于EPC总承包商视角的国际电建项目SWS-HE管理体系研究[J].工程管理学报,2017,31(05):123-128.